“中國(guó)的沃爾瑪”與“世界的沃爾瑪”

　　在眼花繚亂的舉動(dòng)中，人們驚奇的發(fā)現(xiàn)，一貫堅(jiān)持美國(guó)連鎖模式復(fù)制的沃爾瑪更加“中國(guó)特色”了。

　　首先，繼昆明和長(zhǎng)春山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)調(diào)整后，深圳山姆會(huì)員店的搬遷，標(biāo)志著沃爾瑪中國(guó)在經(jīng)營(yíng)方式上由風(fēng)靡美國(guó)的山姆會(huì)員店向更適合中國(guó)消費(fèi)者需求的大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)變。

　　其次，北京宣武門(mén)購(gòu)物廣場(chǎng)的高調(diào)開(kāi)張也再次展示了沃爾瑪開(kāi)始摒棄“農(nóng)村包圍城市”的美國(guó)模式，開(kāi)始了“挺進(jìn)市區(qū)”的中國(guó)特色戰(zhàn)略。

　　再次，針對(duì)沃爾瑪先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)的失效。而增強(qiáng)門(mén)店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務(wù)。

　　緣何一貫高高在上的商業(yè)巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的“中國(guó)化”？

　　“本土化”是 必然趨勢(shì)

　　1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，并定下了在中國(guó)實(shí)現(xiàn)1000億美元的銷(xiāo)售目標(biāo)，同年第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)以及山姆會(huì)員店在深圳開(kāi)張。9年以來(lái)，沃爾瑪立足于深圳，但因過(guò)于謹(jǐn)慎，使其長(zhǎng)期以來(lái)禁錮于華南市場(chǎng)，始終未能完成全國(guó)的擴(kuò)張布點(diǎn)。相比同期進(jìn)入中國(guó)的家樂(lè)福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國(guó)進(jìn)行布局，截至2004年底基本完成了全國(guó)布局，分店達(dá)到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。

　　銷(xiāo)售業(yè)績(jī)方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷(xiāo)售額,名列中國(guó)零售榜第20位；同期家樂(lè)福卻以162.4億元的銷(xiāo)售額高居外資零售企業(yè)榜首。此外， 2005年上半年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也同樣證明了這一點(diǎn)，家樂(lè)福上半年銷(xiāo)售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷(xiāo)售收入的一半。這對(duì)于連續(xù)四年作為全球第一大企業(yè)的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷(xiāo)售額明顯不稱(chēng)。

　　同一時(shí)期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距于其宿敵家樂(lè)福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的“本土化”程度不同。

　　連鎖企業(yè)所采用是一種連鎖經(jīng)營(yíng)模式，該模式的核心在于通過(guò)復(fù)制的方式使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到延續(xù)，從而迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場(chǎng)份額，最后托起企業(yè)的品牌。簡(jiǎn)單來(lái)講，即復(fù)制思想在商業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的應(yīng)用，然而復(fù)制的前提是有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實(shí)上，作為世界上最大連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這樣理論，將其在美國(guó)乃至歐洲的市場(chǎng)形成的標(biāo)準(zhǔn)完全復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)上。具體來(lái)講，在中國(guó)市場(chǎng)的9年來(lái)，它堅(jiān)持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強(qiáng)大而高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。

　　然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復(fù)制的反面是創(chuàng)造性和個(gè)性，這是矛盾的對(duì)立雙方，是相互依存、相互對(duì)立、相互排斥和相互滲透的兩個(gè)方面，任何單純的復(fù)制都是不可取的。沃爾瑪?shù)膹?fù)制只是單純的復(fù)制，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復(fù)制得以延續(xù)的根本、中國(guó)市場(chǎng)的特殊性乃是復(fù)制的個(gè)性，忽視了這兩個(gè)方面也就等于忽視了“本土化”。也許在中國(guó)，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的復(fù)制“世界沃爾瑪”更有發(fā)展空間。

　　相反，對(duì)手家樂(lè)福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過(guò)合資的方式進(jìn)行“曲線救國(guó)”(本案例已引入筆者《無(wú)限連鎖》一書(shū))，其次，因地制宜的單店管理，針對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)差異擴(kuò)大各個(gè)門(mén)店的自主權(quán)，同時(shí)減少了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本。再次，通過(guò)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、店慶費(fèi)等名目向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)，盡管這樣一些名稱(chēng)對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)也可能是首次聽(tīng)聞，但依稀覺(jué)得似曾相識(shí)。

　　一系列的“本土化”策略不僅為家樂(lè)福的迅速擴(kuò)張鋪平了道路，同時(shí)也為之帶來(lái)了巨大的銷(xiāo)售收入和高額的利潤(rùn)。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到“本土化”乃跨國(guó)連鎖企業(yè)的必然趨勢(shì)之時(shí)，已然在9年后的今天，而對(duì)手已經(jīng)將自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。

   亡羊補(bǔ)牢　為時(shí)未晚

　　不論是“知恥而后勇”，還是迫于董事會(huì)的壓力，沃爾瑪中國(guó)今年來(lái)的一連串舉動(dòng)還是給業(yè)內(nèi)人士眼前一亮的感覺(jué)，至少說(shuō)它拋下了身上那股“美國(guó)佬”味，更加“本土化”。

　　在2005年中國(guó)零售業(yè)全面開(kāi)放的第一年，面對(duì)宿敵家樂(lè)福的來(lái)勢(shì)洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國(guó)零售企業(yè)的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開(kāi)始中國(guó)的“本土化”新政，無(wú)疑是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。

　　畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實(shí)力不容忽視。沃爾瑪長(zhǎng)期以來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)都是異常的寶貴，盡管目前這些經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)本身的情況尚不能很好的融合起來(lái)。一個(gè)非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國(guó)實(shí)際情況相結(jié)合并且融合成為一個(gè)整體，它所能夠爆發(fā)的力量將是無(wú)可限量的。

　　就目前來(lái)看，在中國(guó)，無(wú)論是在門(mén)店數(shù)量還是在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上，宿敵家樂(lè)福均要遠(yuǎn)勝于沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現(xiàn)的種種素質(zhì)卻是家樂(lè)福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個(gè)高貴的貴族，而家樂(lè)福卻像一個(gè)暴發(fā)戶(hù)，最終鹿死誰(shuí)手尚且很難預(yù)料。

　　經(jīng)營(yíng)模式上，相比家樂(lè)福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪則更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，試圖依靠其先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強(qiáng)有力的支撐。就目前的中國(guó)現(xiàn)有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進(jìn)的技術(shù)不能夠得到有效的發(fā)揮。但毫無(wú)疑問(wèn)，沃爾瑪所代表的正是21世紀(jì)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展方向以及連鎖零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　盈利模式上，與家樂(lè)福向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過(guò)商品的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和通過(guò)降低供應(yīng)鏈管理成本來(lái)獲得。目前家樂(lè)福的盈利模式得到了國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的爭(zhēng)先效仿，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的日益成熟，家樂(lè)福這種向上游索取利潤(rùn)，后轉(zhuǎn)向消費(fèi)者負(fù)擔(dān)的盈利模式，最終必將受到摒棄；而通過(guò)進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和壓縮成本的盈利模式才是市場(chǎng)的最終發(fā)展方向。實(shí)際上，不久前商務(wù)部的相關(guān)規(guī)范也暗示著中國(guó)政府在未來(lái)更愿意中國(guó)零售業(yè)與世界接軌。

　　此外，從賣(mài)場(chǎng)的布置、商品的價(jià)格、購(gòu)物享受、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)來(lái)看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說(shuō)國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)更像是裝備缺乏的“土八路”；那么家樂(lè)福就像支援的國(guó)際援軍，但在中國(guó)特殊的環(huán)境下，入鄉(xiāng)隨俗干起了“土八路”；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的“國(guó)軍”。在這一場(chǎng)戰(zhàn)斗中，誰(shuí)將會(huì)笑到最后，仍然是一個(gè)未知數(shù)。

　　沃爾瑪，你準(zhǔn)備好了嗎？

　　如今清一色美式裝備的“國(guó)軍”一改其高高在上的策略，變的更加“親民化”了。如果說(shuō)只是單純的策略改變，那么事情則容易許多，事實(shí)上“中國(guó)的沃爾瑪”在前進(jìn)的道路上將會(huì)面臨著許多意想不到的挑戰(zhàn)，下文就從以下幾個(gè)方面提出思考。

　�。�1）、管理模式挑戰(zhàn)

　　管理模式上，沃爾瑪慣于強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。而“本土化”則強(qiáng)調(diào)面對(duì)市場(chǎng)差異，增強(qiáng)靈活性和自主性。從這點(diǎn)上看，沃爾瑪管理模式面臨的最大挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)集權(quán)性和靈活性的問(wèn)題。具體主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　1、管理理念：沃爾瑪原中國(guó)區(qū)總裁張嘉聲的辭職就凸現(xiàn)沃爾瑪在管理理念上的過(guò)于集中化。隨著沃爾瑪中國(guó)區(qū)進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，目前這一問(wèn)題也不復(fù)存在。但沃爾瑪?shù)拿馈⒅泄芾砝砟顩_突仍然存在。沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營(yíng)業(yè)員，均屬于流水線上的一個(gè)部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對(duì)于崇尚人情味的管理的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)比較難以接受的。另外一個(gè)方面，流水線式的操作對(duì)員工的安分守己要求程度比較高，機(jī)械性的重復(fù)勞動(dòng)打擊了員工的積極性，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失。

　　管理理念上的沖突即是跨國(guó)公司面臨的中西方文化沖突，這一問(wèn)題在沃爾瑪身上尤顯突出。

　　2、經(jīng)營(yíng)方式：先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪曾經(jīng)制勝的武器，有利于連鎖企業(yè)壓縮成本。然而中國(guó)的商業(yè)信息化水平以及交通水平嚴(yán)重束縛了沃爾瑪優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，此外其本身在國(guó)內(nèi)的布局尚不足以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況，加強(qiáng)本地化的物流配送將會(huì)是目前沃爾瑪面臨的一大挑戰(zhàn)�！　�

　　（2）、人才匱乏挑戰(zhàn)

　　由于連鎖企業(yè)在我國(guó)的發(fā)展時(shí)間較短，不少?gòu)臉I(yè)人員均屬于半途出家，既了解零售行業(yè)又熟悉連鎖經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的中高級(jí)復(fù)合型人才本身就極度缺乏。加之沃爾瑪在中國(guó)的急劇擴(kuò)張將會(huì)導(dǎo)致對(duì)人才的需求訊猛上升，一定時(shí)期內(nèi)沃爾瑪將不得不面臨人才匱乏的挑戰(zhàn)。

　　同時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)的“本土化”擴(kuò)張使得其對(duì)人才的需求具有特殊性。這種人才必須既具備沃爾瑪企業(yè)文化要求的機(jī)械性的操作能力，同時(shí)也必須具備靈活的中國(guó)特色。

　　由于在西方流水線式的管理文化下，長(zhǎng)期以來(lái)沃爾瑪在中國(guó)積累大量的具有較強(qiáng)機(jī)械性操作能力的人才，但這部分人才在靈活性上明顯不足。加之由于自身管理體制問(wèn)題，沃爾瑪內(nèi)部人才也在不斷的流失。

　　因此，沃爾瑪要想在中國(guó)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，首先必須建立一個(gè)全新的人才培養(yǎng)體制，這樣一個(gè)體制的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題。而今后3－5年內(nèi)這將是一個(gè)令沃爾瑪大感頭疼的問(wèn)題。

　　（3）、沃爾瑪還是“沃爾瑪”？

　　作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪以城鄉(xiāng)結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略，以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)而享譽(yù)全球。而如今沃爾瑪在中國(guó)的“本土化”，基本完全背離了世人對(duì)其核心價(jià)值觀的認(rèn)同，不禁要問(wèn): “中國(guó)的沃爾瑪”還是“世界的沃爾瑪”嗎？

　　“沃爾瑪過(guò)于相信自己在美國(guó)本土的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制到中國(guó)，如果想讓中國(guó)市場(chǎng)給沃爾瑪帶來(lái)1000億美元的銷(xiāo)售目標(biāo)，那么就應(yīng)該讓沃爾瑪中國(guó)變成‘中國(guó)的沃爾瑪’�！币晃磺拔譅柆斨袊�(guó)高層管理者這樣問(wèn)答。