中層如何抓細(xì)節(jié)？

（每位中層經(jīng)理都要把重視細(xì)節(jié)的精神轉(zhuǎn)化為日常工作的實(shí)際行動(dòng)，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹(shù)立重視細(xì)節(jié)的觀念。）

　　有這樣一個(gè)寓言：一群老鼠開(kāi)會(huì)，討論怎樣對(duì)付貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺，這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽(tīng)到鈴聲的老鼠就可以及時(shí)跑掉了。大家公認(rèn)這是個(gè)好主意。可是，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問(wèn)題卻無(wú)從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。

　　當(dāng)初中國(guó)從日本進(jìn)口縫衣針的時(shí)候，好多人都感驚詫:一個(gè)針還要買日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長(zhǎng)條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計(jì)的。

　　上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋的消息發(fā)布后，日本貨車商就立即開(kāi)始動(dòng)腦筋。一個(gè)月以后，0.9噸的日本小貨車就在上海開(kāi)始接受訂單了。

　　這些都說(shuō)明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。在實(shí)際操作中，要做到這些是不容易的,因?yàn)橹挥猩�產(chǎn)部、物料部、采購(gòu)部、研發(fā)部、制造部通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計(jì)過(guò)程中，根本就沒(méi)有考慮過(guò)細(xì)節(jié),恐怕連操作的余地都沒(méi)有。

　　企業(yè)家要有對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)著

　　無(wú)限的愛(ài)（組織）日用品和化妝品店DM在德國(guó)遍地皆是。30年前，格茨·維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。格茨·維爾納有自己的一套注重細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)理念，為此他還會(huì)做出一些特別“古怪”的行為。

　　當(dāng)維爾納走進(jìn)一家DM分店時(shí)，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來(lái)。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說(shuō):“維爾納先生，我不明白您要它做什么？”維爾納指著地下的燈光說(shuō):“您看，燈光的亮點(diǎn)聚在地上，什么用處也沒(méi)有�！庇谑�，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。

　　這樣的小事也要由大老板過(guò)問(wèn)，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬(wàn)名員工，2002年的銷售額高達(dá)26億歐元。

　　維爾納解釋他注重細(xì)節(jié)的用意時(shí)說(shuō)：“這樣做給人留下的印象遠(yuǎn)比下達(dá)批示深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過(guò)，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾·蒂茨說(shuō)得對(duì)：‘一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛(ài)�！�”

　　對(duì)于抓好細(xì)節(jié)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，但作為公司，中層經(jīng)理是公司發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們的所作所為對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展有很大的影響，每個(gè)中層經(jīng)理的思想、認(rèn)識(shí)水平、責(zé)任心、管理能力對(duì)其單位的發(fā)展都起著關(guān)鍵的作用。中層干部又是公司承上啟下的重要紐帶，公司的很多重大戰(zhàn)略決策是靠中層干部來(lái)具體落實(shí)的，若不注重細(xì)節(jié)，只想做“大事”，又怎能貫徹落實(shí)好公司的決策？當(dāng)然，宏觀決策必須做好，這也是作為領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，是根本性的東西，但沒(méi)有細(xì)節(jié)就無(wú)法落實(shí)。事實(shí)上，公司的許多重大策略主要是由公司領(lǐng)導(dǎo)層做出，中層經(jīng)理的主要任務(wù)就是抓落實(shí)、抓細(xì)節(jié)。所以說(shuō)中層經(jīng)理是抓好細(xì)節(jié)的關(guān)鍵。

　　那么，中層經(jīng)理怎樣才能抓好細(xì)節(jié)呢？

　　首先，要明白宏觀決策和細(xì)節(jié)之間的關(guān)系。宏觀決策是大前提，是總的、統(tǒng)攬全局的東西，而細(xì)節(jié)是各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)的具體落實(shí)。因此，中層經(jīng)理必須為領(lǐng)導(dǎo)提供可靠的信息和翔實(shí)的基礎(chǔ)材料，做好公司領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)的參謀。當(dāng)重大戰(zhàn)略決策做出后，必須要落實(shí)在細(xì)節(jié)上，只有踏踏實(shí)實(shí)做好、做細(xì)一切工作，才能充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　做好宣傳教育工作。人的行動(dòng)是受其思想意識(shí)支配的，對(duì)細(xì)節(jié)的重要性認(rèn)識(shí)不足、了解不夠，是不可能做好細(xì)節(jié)的。因此，不但每一位中層經(jīng)理要深刻領(lǐng)會(huì)，而且還有責(zé)任教育全體員工，重視細(xì)節(jié)、關(guān)注細(xì)節(jié)，充分認(rèn)識(shí)細(xì)節(jié)的重要性。

　　每位中層經(jīng)理都要把重視細(xì)節(jié)的精神轉(zhuǎn)化為日常工作的實(shí)際行動(dòng)，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹(shù)立重視細(xì)節(jié)的觀念。凡事都要從大處著眼，從小事做起，決不容許漠視細(xì)節(jié)的現(xiàn)象存在。對(duì)于公司的每項(xiàng)決策都要化分操作規(guī)范，設(shè)立考評(píng)指標(biāo)，使其與平時(shí)的每項(xiàng)工作都掛起鉤來(lái)。扎扎實(shí)實(shí)地工作，緊摳細(xì)節(jié)，在工作的方方面面都要做得細(xì)而又細(xì)。

　　作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠比他人觀察得更細(xì)致、更周密。像維爾納那樣，在某一細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標(biāo)本，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無(wú)法搪塞。只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細(xì)。

　　制度是第一位

　　在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無(wú)止境的。但對(duì)細(xì)節(jié)追求是可以衡量的。衡量的尺度，就是制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對(duì)細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒(méi)有規(guī)則、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。

　　說(shuō)到管理中的細(xì)節(jié)，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國(guó)粹”。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道極佳，但這種魚(yú)味道雖美，卻毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國(guó)，每年因吃河豚中毒、死亡者達(dá)上千人。但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有人中毒、死亡的事情發(fā)生，問(wèn)題出在哪呢？

　　因?yàn)樵谌毡�，河豚加工程序是十分�?yán)格的，一名上崗的河豚廚師要接受至少兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開(kāi)張營(yíng)業(yè)。在實(shí)際操作中，每條河豚的加工去毒需經(jīng)過(guò)30道工序，一個(gè)熟練廚師要花20分鐘才能完成。但在中國(guó)，加工河豚就跟做其他海鮮一樣，加工過(guò)程隨隨便便，烹飪過(guò)程也沒(méi)有太多工序，其后果可想而知。

　　加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序決不是憑白無(wú)故地杜撰出來(lái)的，一定是經(jīng)過(guò)精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來(lái)的（即便沒(méi)有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營(yíng)銷的意義上講，這種宣傳也會(huì)增加可信度），人家沒(méi)有因吃河豚而中毒就是證明。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，凡是精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，一定是嚴(yán)格的程序化的管理。

　　現(xiàn)在，為適應(yīng)加入WTO的需要，我們的企業(yè)也常常講SOP——標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，但我感覺(jué)大多過(guò)于粗糙，缺乏細(xì)節(jié)的量化。

　　在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，我們可以從ISO管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細(xì)節(jié)上的差距。嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、認(rèn)真是產(chǎn)品、質(zhì)量認(rèn)證的信條，中國(guó)和德國(guó)企業(yè)在ISO管理過(guò)程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。

　　如在企業(yè)的ISO管理中，有一個(gè)要求是:企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過(guò)評(píng)審。審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒(méi)有本公司銷售經(jīng)理的簽名，而按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個(gè)不合格項(xiàng)。通常，如果是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，會(huì)在“糾正措施”上填寫:沒(méi)有簽名的地方補(bǔ)上簽名。接下來(lái)的過(guò)程就是去讓銷售經(jīng)理補(bǔ)上簽名，再由審核員去驗(yàn)證，這件事情就算做完了。

　　但這種事情如果發(fā)生在德國(guó)企業(yè)，處理方法就完全不同:一旦發(fā)現(xiàn)合同沒(méi)有簽名，不是簡(jiǎn)單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒(méi)有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。如通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)常出差，但合同又不能不簽，說(shuō)明程序文件不具備可操作性，應(yīng)該修改程序文件為:當(dāng)銷售經(jīng)理不在時(shí)，要授權(quán)給代理人。然后再填寫糾正措施:更改編號(hào)為多少的程序文件。

　　同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者;前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒(méi)有類似情況的程序文件，如果沒(méi)有，這件事才算結(jié)束。德國(guó)企業(yè)就是憑著這種審慎嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍的做事風(fēng)格和擅長(zhǎng)邏輯分析的特長(zhǎng)，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級(jí)企業(yè)巨頭，以及一大批對(duì)產(chǎn)品精益求精、有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，同時(shí)也打造出“德國(guó)制造”這個(gè)幾乎成為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。

　　這一案例表現(xiàn)出中國(guó)企業(yè)就事論事與德國(guó)企業(yè)追本溯源的不同，其實(shí)說(shuō)到底，就是對(duì)事情認(rèn)真的態(tài)度和對(duì)細(xì)節(jié)追究的精神不同。

　　與德國(guó)相反,美國(guó)是一個(gè)崇尚自由的民族,但我們可能不會(huì)想到美國(guó)竟有規(guī)定會(huì)議怎么進(jìn)行的規(guī)則。他們有一本厚厚的開(kāi)會(huì)規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》（RobertRulesofOrder）。這在世界上是獨(dú)一無(wú)二的。

　　羅伯特議事規(guī)則的內(nèi)容非常詳細(xì)，包羅萬(wàn)象,有專門講主持會(huì)議的主席的規(guī)則，有針對(duì)會(huì)議秘書(shū)的規(guī)則，有關(guān)于普通與會(huì)者的規(guī)則，有針對(duì)不同意見(jiàn)的提出和表達(dá)的規(guī)則，還有非常重要的、不同情況下的表決規(guī)則。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計(jì)良好的機(jī)器，能夠有條不紊地讓各種意見(jiàn)得以表達(dá)，用規(guī)則來(lái)壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動(dòng)，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計(jì)的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。正是這種對(duì)細(xì)節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實(shí)現(xiàn)了公平與效率。

　　所以，任何一個(gè)真正成熟的管理，必然是靠在對(duì)細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來(lái)運(yùn)行的。管理離不開(kāi)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。

　　廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一起飛行事故，飛機(jī)升空后起落架無(wú)法收回。問(wèn)題處理過(guò)后，廈門航空公司寫下了第一張SOP，就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。其中有一條就是如何操作起落架上面的插銷，因?yàn)槟谴问鹿示褪遣邃N沒(méi)有拔的緣故。

　　創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡

　　中國(guó)曾有“一將功成萬(wàn)骨枯”的古訓(xùn)。現(xiàn)代社會(huì)人們也認(rèn)為：產(chǎn)生英雄的時(shí)代是一個(gè)悲劇時(shí)代。因?yàn)橥ㄍ�英雄的路是用千百萬(wàn)士兵和民眾的血鋪就的。

　　在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，從來(lái)就不需要什么英雄。運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)歷來(lái)主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤(rùn)，尤其是在市場(chǎng)發(fā)展比較充分、利潤(rùn)空間逐漸縮小的情況下，更是如此。

　　企業(yè)要獲得利潤(rùn)，主要依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中說(shuō)：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了�！睆埲鹈艚栌眠@句話來(lái)闡述海爾OEC模式的核心思想，他說(shuō)：沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生，就說(shuō)明企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中時(shí)時(shí)處于正常，而這只有通過(guò)每天、每個(gè)瞬間的嚴(yán)格控制才可能做到。

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個(gè)美國(guó)小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開(kāi)始了他的第一份工作，十幾年后他開(kāi)設(shè)了自己的商店。從一個(gè)十足的新手起步，他學(xué)習(xí)生意經(jīng)、擦地板、寫發(fā)票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機(jī)、裝潢店堂、安置設(shè)備、搬運(yùn)貨物、長(zhǎng)途開(kāi)車，并且一直堅(jiān)持到生命的最后。經(jīng)過(guò)40余年的經(jīng)營(yíng)，他成就了自己的商業(yè)帝國(guó)。

　　山姆·沃爾頓的工作時(shí)間，90%以上是用來(lái)乘飛機(jī)巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表、召開(kāi)星期六例會(huì)討論分店的具體運(yùn)營(yíng)情況等等。現(xiàn)在沃爾瑪公司的高層經(jīng)理，每個(gè)星期都要拿出兩三天的時(shí)間去巡視分店，解決具體問(wèn)題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國(guó)。

　　像沃爾瑪一樣，很多國(guó)際知名企業(yè)都是在日積月累的精細(xì)努力中，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，最終成就了自己的事業(yè)。在平淡中創(chuàng)造了偉大，用細(xì)節(jié)鑄就了成功，正所謂“大象無(wú)形”。（汪中求）