與行業(yè)領(lǐng)袖零距離

我認(rèn)為一個企業(yè)如果想保持領(lǐng)先，必須具備四個首要因素:第一是領(lǐng)導(dǎo)者，第二是管理方法，第三是先做什么、后做什么，最后是發(fā)展戰(zhàn)略。

　　領(lǐng)導(dǎo)者：行業(yè)英雄，企業(yè)領(lǐng)袖

　　我一直在思考，作為領(lǐng)先企業(yè)的管理者應(yīng)該扮演怎樣的角色？最后想到一個令我興奮的詞：英雄領(lǐng)袖。英雄領(lǐng)袖首先必須是行業(yè)的英雄，其次是企業(yè)的領(lǐng)袖。

　　企業(yè)的發(fā)展必須基于行業(yè)的發(fā)展，沒有行業(yè)就不可能有企業(yè)。中國很多的企業(yè)之所以存活時間不長，最重要的原因就是他們希望行業(yè)里別的競爭對手都死掉，只剩它一個。但是沒有同行就沒有廣泛的消費市場，沒有消費市場就沒有企業(yè)，所以一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要為所在行業(yè)做出貢獻，這其中最重要的事就是引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，不能只想著自己。比如，前幾年中國家電行業(yè)一直處于混戰(zhàn)的狀態(tài)，幾個家電巨頭都“詛咒”競爭對手能先死掉。長虹就是最典型的例子，到最后，彩電業(yè)沒有任何發(fā)展的機會，2001年家電行業(yè)全部虧損。作為領(lǐng)先的企業(yè)，它的領(lǐng)導(dǎo)者或管理人員必須立足于行業(yè)，并做出出色的貢獻，這樣才能成為行業(yè)英雄。

　　而在內(nèi)部管理上，企業(yè)領(lǐng)袖必須要能做到使企業(yè)達到一定的水準(zhǔn)。我沒有講企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，因為領(lǐng)導(dǎo)是更多強調(diào)地個人作用，而領(lǐng)袖的作用是貢獻于組織。企業(yè)領(lǐng)袖是為將來的人才和市場做努力，這個努力就是構(gòu)建不斷變化的環(huán)境，以能讓別人表現(xiàn)得更優(yōu)秀、個體與團隊目標(biāo)一致、人與人更團結(jié)等。

　　管理方法：中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)

　　光有領(lǐng)導(dǎo)者顯然不夠，還要考慮怎么去管理企業(yè)。完全照搬西方的不行，完全東方的也不行，所以我提出一個理念，就是“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。做管理的時候，必須有中國人的理念，知道中國人怎么思考，同時也必須知道西方的標(biāo)準(zhǔn)，兩者真正結(jié)合在一起，就是領(lǐng)先企業(yè)的管理方法。

　　西方觀點認(rèn)為，人力資源的基點是工作崗位，以崗位為根本；人力資源工作的起點一定是先做工作崗位分析。但是如果把這兩個東西直接拿來用，往往不會有好的結(jié)果，因為西方講的以人為本，那個“本”是職業(yè)的人。但中國的不是。如果要符合中國的理念，就要把以人為本，改成以執(zhí)行為本，以崗位為本，以目標(biāo)為本。

　　要做到“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”，須做好三個轉(zhuǎn)換:把以智能為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)換成以流程為基礎(chǔ)，把以控制為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換成以目標(biāo)為導(dǎo)向，把以權(quán)力為核心轉(zhuǎn)換成以責(zé)任為核心。所有西方的東西都要在中國的理念下去做，但最終要回到西方的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是我們講的方法和體系。

　　“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”最關(guān)鍵的是從職能到流程的轉(zhuǎn)變。中國的管理從行政機關(guān)到企業(yè)都是按職能設(shè)計的，先有職能,后有管理，先定你有什么職能，再決定怎么去管。但真正要做好事，應(yīng)該從流程走。一件事要經(jīng)過哪些步驟，然后大家按照步驟做，通過步驟來分工，通過步驟得到資源，這才是對的，才符合管理的本質(zhì)。

　　先后次序：渠道在先，品牌在后

　　在中國，經(jīng)營企業(yè)的一個關(guān)鍵問題就是品牌驅(qū)動，還是渠道驅(qū)動？我認(rèn)為應(yīng)該是渠道驅(qū)動。渠道就是設(shè)計通過什么樣的路徑把產(chǎn)品送到用戶手中去。品牌固然很重要，但它只是結(jié)果。我一直認(rèn)為家電行業(yè)的一個錯誤是把品牌看得太重。星巴克的渠道設(shè)計是它成功的原因，傳統(tǒng)咖啡店都設(shè)在五星級酒店或是很優(yōu)雅的地方，星巴克在渠道上卻選擇了高級寫字樓、大型賣場，走出了自己的品牌之路。

　　在我所經(jīng)營的六和集團中，我把渠道總結(jié)為“近距離密集開發(fā)”，這也正是“六和”12年來積累下來的三大經(jīng)營理念之一。一個點覆蓋50公里，直接把飼料銷售給農(nóng)民。我剛上任的時候，有些經(jīng)理人喜歡隔山隔水去賣飼料，我說不用，就50公里！我們現(xiàn)在的考核指標(biāo)是“核心區(qū)的市場占有率”，有的核心區(qū)我們的市場占有率是百分之百。

　　中國企業(yè)多年來走向國外嘗試不成功的原因，主要歸結(jié)為對渠道理解得不夠。比如聯(lián)想，在國內(nèi)，它是把金子當(dāng)銀子賣，非常成功。成功的原因不是聯(lián)想的品牌，而是它的分銷渠道和定位（定位也來自于對渠道的設(shè)計）。但這兩點不能移到國外去，它的核心能力不能轉(zhuǎn)移。我很欣賞TCL的做法，TCL收購施奈德、和湯姆遜合資，獲得的是渠道，有了渠道就可以把TCL產(chǎn)品放進去。

　　所以企業(yè)一開始要做的，應(yīng)該是能把所有的資源投到渠道中。當(dāng)我們在欣賞寶馬或者其他汽車品牌的時候，你可能欣賞的是它的品牌，可是你更加要欣賞的是他們的整個渠道在中國的完成，欣賞他們的產(chǎn)品是如何正式地進入中國。做品牌必須渠道先行，渠道營銷比品牌營銷更重要。

　　戰(zhàn)略設(shè)計：構(gòu)建利益共同體

　　想保持領(lǐng)先的最后一個要素是戰(zhàn)略的設(shè)計。作為企業(yè)來講，戰(zhàn)略設(shè)計中最重要的是構(gòu)建利益共同體。管理者要清楚誰是利益共同體，就必須對利益相關(guān)人——也就是價值鏈做一個保護，讓所有人來分享利益，分享價值，這才是真正的選擇。

　　要知道企業(yè)價值在哪里，一定要清楚地知道價值鏈?zhǔn)鞘裁�。今天不是產(chǎn)品和產(chǎn)品的競爭，也不是企業(yè)跟企業(yè)的競爭，而是價值鏈的競爭。

　　價值鏈實際上由三部分組成:信息流、資金流、物品流。關(guān)于價值鏈的重要概念就是信息必須和客戶分享。如果要實現(xiàn)基于價值鏈的分享，就要構(gòu)建利益的共同體。

　　以上介紹了四個首要因素，但我認(rèn)為這還不能確保企業(yè)領(lǐng)先，我們還要考慮企業(yè)文化、核心競爭力、市場快速反應(yīng)和遠景目標(biāo)規(guī)劃等因素。如果做好了這些，我認(rèn)為這個企業(yè)是可以領(lǐng)先的。（陳春花）