員工晉升不能一個人說了算

在國內的很多企業(yè)里，之所以會有許多德才平庸的人把持各級領導崗位，是由不合理、不科學的晉升制度決定的。如果企業(yè)采用的是“一把手說了算”，那么員工的命運就把持在某個領導人的手里，換句話說，想升職的人只要搞定一個人就高枕無憂了。而這個人決定了很多人的命運——我說你好你就好，別人誰說什么也不管用，如此一來，有些人就只對上級領導一個人負責，即使部下反感，同事不服，也沒有關系，照樣步步高升。

　　歸根到底，在這種制度里，在整個晉升程序里少了一個環(huán)節(jié):在晉升之前，沒有征求相關部門人員的意見。在惠普，為了避免這種情況發(fā)生，通常在一個人提拔之前，都要做類似360°評估的調查工作。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與受評者(主要是管理者)有密切工作關系的來自不同層面的人員的反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。

　　大家知道，20世紀70年代初，360°評估制度盛行于以色列軍方，之后，這一方法傳入企業(yè)界，并在現(xiàn)代管理中逐漸生根、發(fā)芽。迄今為止，包括惠普在內的大多數(shù)“世界500強”(確切地講是“世界500大”)的企業(yè)，都已采用360°評估這個工具。

　　事實上，360°評估的流行并不限于大公司，據(jù)一項對美國企業(yè)的大規(guī)模調查顯示，在2000年，65%以上的公司采用了這種多渠道評估體系，比1995年的調查結果上升了25%。

　　360°評估與我國傳統(tǒng)的上司評定下屬的績效評估方法截然不同。它的作用有點類似于英美法系庭審中的陪審團。

　　我們在許多香港電視劇中經(jīng)�？梢钥吹�，在案件訴訟中，不是法官一個人做判決，陪審團的地位非常重要，對犯罪事實的認定大多取決于陪審團的意見，往往是由陪審團認定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。

　　360°評估在企業(yè)管理中扮演著類似的角色，它使對某位員工的評價不依賴于某一個人的判斷，給那些真正每天與該員工打交道的人提供了一個評判該員工的機會。這些人由企業(yè)內部和外部的客戶組成，內部客戶包括:其他相關部門的上級管理者、本部門的下屬、其他部門有密切合作關系的同事等。外部客戶則包括:客戶、供應商、合作伙伴等機構的人員。一般說來，管理者經(jīng)過相當長時間的考察，才能對要晉升的人有相當?shù)牧私�，而且基本上有了一個結論:即員工哪些方面比較好，哪些方面欠缺，但是僅憑自己的主觀判斷不見得公正、公平，所以要用不同的視角來看這個人，這樣可以減少晉升決策的失誤率。

　　管理者通常會先征求部下的意見:如果我把某個人提拔起來，其他人心理上是否平衡，能不能服他;然后是征求有合作關系的其他部門經(jīng)理的意見，看他們愿不愿與這個人合作共事，過去跟這個人合作是否愉快，這個人有沒有一些別人不喜歡的工作方法、習慣等。通過這種方式，可以避免把一些別人都非常反感的人提拔到管理崗位上。最后一個程序才是征求其他部門上級管理者的意見。

　　不管怎么說，360°評估僅是輔助的工具，上級管理者要對結果承擔責任，如果某個人提拔到管理崗位后與其他人配合不好，直接影響了工作質量或進度，當事人要承擔責任。只有這樣，才能形成一個鏈條，每個人都對自己的決策負責。如果重用的人很能干，大家互相之間能配合好，上級領導的工作才會輕松，業(yè)績才會好。

　　除了360°評估，我們還會創(chuàng)造機會讓多名候選人之間展開善意地競爭，即人們常說的:是騾子是馬，拉出來遛遛，給每一個希望升遷的人提供公平競爭的機會。其實，并不是每一個人都適合做管理崗位的工作，為了讓大家自己說服自己，我在惠普的時候，曾經(jīng)做過這樣一件事:

　　讓幾位有愿望升遷的侯選人進行比賽，讓他們每個人在那一年都要講一門課;講什么題目，什么時間講，由他們自己設定，決定后告訴我，然后我就通知大家。

　　這樣每個季度搞一次培訓，讓這些有希望晉升的老員工講課，然后讓聽課的員工給這些人打分，講得好的人自然得分高，講得不好的人自然得分低。

　　如果某個人志在必得，就會精心準備，如果講得很成功，就可能得高分;而那些準備不足的人，自然就得低分。這樣他們就會在心里為自己打分，也能客觀地做橫向比較，知道自己在哪方面不如人家，是理論功底差，還是表達能力差，或者對行業(yè)、對市場的理解不夠深刻等等。

　　這樣得分高的人如果得到晉升，其他人在心理上就很容易接受。因為通過比賽大家會自己排隊，誰排在自己的前面，誰排在自己的后面，大家心里都很明白。

　　晉升什么樣的員工，就決定了企業(yè)能吸引、留住什么樣的人才，而“一把手說了算”的制度很容易導致腐敗和任人唯親。（高建華）