創(chuàng)造巔峰績效的組織

　　創(chuàng)造巔峰績效的組織，使我作為一名人力資源管理者的一次莊嚴(yán)宣言。因為在我看來，創(chuàng)造巔峰績效并非難事。在企業(yè)里，低層和高層工作或低薪和高薪的工作，主要差別應(yīng)該在于例行、重復(fù)性事務(wù)與需要技巧或判斷的工作占多少比例，需要具備的技能和判斷力有多高，以及承擔(dān)的責(zé)任有什么不同，也就是說，如果缺乏必要的技能或判斷錯誤的話，會對組織整體績效產(chǎn)生多大的影響。如果我們搞懂了這一點，那對于我們來說還有什么難事呢？

　　盡管以上只是陳述了我們必須做的事，而不是整體說明我們目前的工作，只是表達了一種誠摯的意向和信心。整體而言，我們今天還沒有開始這么做，但我們知道應(yīng)該怎么做。

　　工作的籌劃

　　我們要追求巔峰績效，首要條件是在設(shè)計工作時，以此為目標(biāo)。我們有充分的理由宣稱：企業(yè)在這方面所遭遇的困難和挫敗并非出于無知，而是因為拒絕接受自己所擁有的知識。在近一個世紀(jì)里，有遠(yuǎn)見的企業(yè)為此付出了畢生精力。福特“一個員工執(zhí)行一個動作"的汽車裝配線的設(shè)計影響了汽車工業(yè)三十年。而如今對于知識工作者越來越多的今天，要求我們企業(yè)一定要突破歷史的手法，也就說對動作分析提出了新的挑戰(zhàn)。工人不是人類工作的典范，而代表了已經(jīng)落伍的機械化工作形態(tài)。如何組織人的工作成了我們迫不及待要解決的問題。換句話說我們要如何工作，才能達到巔峰績效。

　　整合的規(guī)則

　　大家都知道外科醫(yī)生提升手術(shù)整體績效的辦法，他們把工作詳細(xì)分割為許多細(xì)微的局部的動作，并把這些工作連貫起來。我想如果能夠采用外科手術(shù)的原則，生產(chǎn)力一定能大幅提升，工作也將更適合人的本性。

　　第一個原則是，應(yīng)用科學(xué)管理的方法來分析和組織工作。的確，這類工作分析的范圍比一般人所了解的廣泛許多，不只能應(yīng)用在體力和事務(wù)性工作上，也適用于大腦的工作，因為人的思考是有邏輯性的。

　　第二個原則是，提高工作績效最快的方法是改善個別動作或局部工作的績效。只有改善局部績效，才能系統(tǒng)化地提升整體績效。

　　第三個原則是，這些動作的順序必須經(jīng)過系統(tǒng)化的設(shè)計，根據(jù)合乎邏輯的工作流程來安排。

　　當(dāng)我談到這里的時候，也許您也會問，而實際中往往牽涉到職務(wù)本身，問題不再是把工作分解成局部或動作，而是將工作整合為整體，這又是截然不同的任務(wù)。整合工作的原則仍舊完全適用。因為我們知道職務(wù)應(yīng)該是工作流程中的一個獨特的階段。擔(dān)任這項職務(wù)的的人要看到工作的成果，或許他的職務(wù)不見得是完整的部分，但卻必須自成一個完整的步驟。同時對于每個職務(wù)都具備某種挑戰(zhàn)，包含了某些技巧和判斷。正如我上面所談到的工作的差異，我們可以說，工作中需要越多的人工作業(yè)技巧，那么就應(yīng)該把越少的基本步驟整合為一項工作；需要的判斷越多，就越需要把較多的基本步驟組合在一起。

　　組織人來完成工作

　　一般的理解是當(dāng)我們安排人的工作時，把人力當(dāng)成機器一樣，也就是把每個人的工作以序列的方式相聯(lián)結(jié)，就能發(fā)揮最大的工作績效。我們現(xiàn)在知道這種說法并不正確。員工在獨立作業(yè)或團隊合作時，工作績效都很好。只要能夠?qū)⒄�合好的工作組織成為一個人的工作，那么就很容易發(fā)揮良好的效能。這一點是可以肯定的。按此推論，當(dāng)工作變得太龐大、太復(fù)雜，也太繁重，以至于個人無法負(fù)荷時，就應(yīng)由一群人以有組織的團隊形態(tài)來完成工作，而不是用機械化的方式把一群人連接在一起。一起工作的一群人形成了一個社會團體，在工作關(guān)系之外，也建立起人與人之間的關(guān)系。當(dāng)工作組織阻礙或抵觸了這類群體組織及其社會需求時，受害的總是工作。

　　因此，有效組織工作的首要是應(yīng)該設(shè)法運用群體的力量和社會凝聚力，提升工作績效，或至少應(yīng)該避免兩者彼此沖突。為達到這個目的，必須對工作進行整合，在流程中自成一個特定的階段，而且必須包含了某些技能或判斷上的挑戰(zhàn)。更重要的事，在組織工作時，應(yīng)該設(shè)法讓個人的能力和表現(xiàn)無論對自己還是對整個團隊都有所助益，同時提升個人和團隊的績效。

　　人員安排

　　在我考慮公司人員安排的時候，通常會為人類的“自大"而感到悲哀，因為我們常常把一個人的命運寄托在算命先生的手法上，潛能的評價實在不敢細(xì)說。不論是歷史和將來這一點都不會錯�，F(xiàn)在企業(yè)提出的一些想法也不錯，用90天的試用期來進行雙方的磨合和評價。這種觀點也沒錯，卻只說明了目前企業(yè)在分派員工職務(wù)時，做法是多么的短視，因為我們也不可能在90天內(nèi)決定員工最適合的職位。

　　因此在管理員工和工作時，最重要的任務(wù)之一是把安排員工職務(wù)視為持續(xù)性卻系統(tǒng)化的努力，不能在任何時候做出定性的決定。此外，通常的經(jīng)驗告訴我們，一個人擅長的事情通常是他想從事的工作，工作意愿通常基于工作能力。員工的職務(wù)安排是重中之重的頭等大事。

　　相信談到這里，我們大家也許不再會為組織的績效感到困難了，巔峰的績效不過是對工作的持續(xù)籌劃整合，并組織人員來完成而已。（曲紀(jì)東）