“創(chuàng)新 管理”造就中國品牌未來的關鍵

    在剛剛落幕的第11屆中國服裝論壇上，著名經(jīng)濟學家郎咸平、莫里•克萊因以及“藍海戰(zhàn)略”提出者W.錢•金教授為中國品牌服裝業(yè)把脈。在全球化的今天，面對著強有力的國際品牌服裝業(yè)的競爭，人們不禁要為中國品牌服裝業(yè)的未來而擔憂：其“價格優(yōu)勢”還能持續(xù)多久？下一個利潤源在哪？品牌服裝業(yè)的核心競爭力該如何打造？面對著這一系列問題，筆者以為“創(chuàng)新與管理”是造就中國品牌服裝業(yè)未來的不二法門。

    當我們總結現(xiàn)階段中國品牌服裝市場，我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個鮮明的特點：

    從宏觀上看：首先在全球化的背景下，在國內(nèi)勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他豐富勞動力資源國家的競爭下，中國品牌服裝業(yè)的“比較優(yōu)勢”已經(jīng)越發(fā)的不明顯了，產(chǎn)業(yè)的核心競爭力受到嚴重沖擊，急需轉(zhuǎn)移。其次從國內(nèi)市場來看，盡管國內(nèi)服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發(fā)零售貿(mào)易企業(yè)衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，人均消費支出連續(xù)幾年都在10％以下，其遠遠低于供給增速，市場飽和現(xiàn)象已經(jīng)初端倪，行業(yè)投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業(yè)普遍感覺生意不好做了。

    從微觀上看：首先產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段“轟炸”下，反營銷心理逐漸強烈。其次根據(jù)零售學中的“手風琴理論（ACCORDIONTHEORY）“，并結合中國品牌服裝行業(yè)的現(xiàn)狀，筆者推斷中國品牌服裝業(yè)正處于從百貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）向便利店時期（專業(yè)化的時代，大深度/小寬度）的過渡。具體體現(xiàn)在品牌連鎖經(jīng)營正逐步取代百貨經(jīng)營成為市場主流經(jīng)營方式。

    中國品牌服裝企業(yè)在這種環(huán)境里該如何選擇自己企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道規(guī)模、速度以及盈利水平，這是商業(yè)世界中相互博弈的三個要素。圍繞任何一點都可以建立不同的商業(yè)模式。而企業(yè)經(jīng)營必須在外在拉力與內(nèi)在張力下，在多重戰(zhàn)略目標里尋求平衡。作為中國品牌服裝業(yè)，整體的戰(zhàn)略思路應該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游向下游讓渡。以合并細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創(chuàng)新營造不斷增長的利潤源。在具體操作上筆者認為以下三點最為重要。

    一、品牌服裝業(yè)的業(yè)務流程再造

    針對國內(nèi)品牌服裝業(yè)產(chǎn)品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大，企業(yè)應考慮業(yè)務流程再造。

    品牌服裝業(yè)業(yè)務流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）要以品牌服裝業(yè)的業(yè)務流程為對象，以市場鏈為紐帶，以顧客價值為標準。把企業(yè)內(nèi)部的上下流程由行政關系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系。通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。在這條業(yè)務鏈中，每一個流程都有直接的“顧客”。

    比如西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，其已經(jīng)形成“設計－生產(chǎn)－供應－市場－設計”可循環(huán)的業(yè)務流程，以IT技術為手段，在新產(chǎn)品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據(jù)，以快速響應市場需求。然后“垂直整合”式的生產(chǎn)管理。無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產(chǎn)品可以在48小時內(nèi)到達世界上任何一個品牌專賣店。ZARA高速，彈性的業(yè)務流程，一方面能對時尚做出最快速最準確的反應，另一方面維持非常之低的成本，比如在存貨方面，行業(yè)平均水平在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

    二、深度分銷下的連鎖經(jīng)營

    隨著中國品牌服裝業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在某種程度上已經(jīng)進入市場飽和的階段，傳統(tǒng)促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對于國外服裝品牌的深厚的品牌文化和先進的管理方式。中國服裝業(yè)要想在市場中立足，應該揚長弊端，發(fā)揮自己更熟悉中國消費者和價格的相對優(yōu)勢，把目標直至市場終端。其唯一的方法就是打造富有競爭力的渠道管理模式。

    打造中國品牌服裝業(yè)渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經(jīng)營相聯(lián)系，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編制起一張密不透風的營銷立體網(wǎng)絡。

    深度分銷指的是渠道成員職能的轉(zhuǎn)變,通過變革使企業(yè)掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業(yè)能夠更有效的掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

    如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那么連鎖經(jīng)營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，而連鎖經(jīng)營用流程來實現(xiàn)標準化，用標準化來實現(xiàn)可復制性，可最大限度的把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔里。

    對于營銷立體網(wǎng)絡的管理可以涉及到以下六個層次，對分銷網(wǎng)絡結構的管理，對分銷成員的管理，對分銷推廣的管理，對分銷組織結構的管理，對分銷業(yè)務過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理。而在現(xiàn)實中，大多數(shù)中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)市場上有７０％的專賣店處于不理想的經(jīng)營狀態(tài)。很多服裝企業(yè)雖然宣傳自己在國內(nèi)擁有數(shù)千個銷售網(wǎng)點，但其所有的銷售量卻比不上一些國際品牌一兩百個網(wǎng)點的銷售額。

    三、品牌服裝業(yè)的“藍海戰(zhàn)略”

    “藍海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從關注競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。“藍海戰(zhàn)略”代表著戰(zhàn)略管理領域的范式性轉(zhuǎn)變�！八{海戰(zhàn)略”的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新，而不是技術的突破；是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業(yè)能夠以系統(tǒng)的、可復制的方式去尋求它。

    對于大多數(shù)中國服裝企業(yè)而言，“藍海戰(zhàn)略”的強烈現(xiàn)實意義在于。當中國的品牌服裝業(yè)在價格大戰(zhàn)的紅海里殺得人仰馬翻時，我們應該站在“藍海戰(zhàn)略”的角度重申中國品牌服裝業(yè)。中國品牌服裝業(yè)應盡可能的避免常規(guī)“差異化”戰(zhàn)略下的高成本、高投入與高定價，轉(zhuǎn)而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目的滿足市場的需求，而是盡可能的創(chuàng)造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細分市場整合需求。

    被稱為品牌服裝業(yè)“國美”的ITAT。在過去的一年中，開設了68家分店。在2006年，將在全國開設300家連鎖分店。據(jù)ITAT研究，目前的市場情況基本上存在著品牌專賣店、大百貨品牌專柜和批發(fā)市場三種服裝消費狀況。但是這三種消費場所面對著這些市場消費主力又存在著缺陷，主要是價值與價格上的沖突。品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背后并沒有深刻的品牌文化支撐。批發(fā)市場迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質(zhì)保證。ITAT的出現(xiàn)，針對以上的市場特點和消費者的消費心理特點切入市場。ITAT以多國的有名品牌作為基礎，有了品質(zhì)的保證。從工廠直接供貨，消滅了中間環(huán)節(jié)，使價格降低，并且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾。以優(yōu)雅舒適的新型大賣場購物環(huán)境和價廉物優(yōu)的產(chǎn)品吸引消費者，將多種國際品牌集中在一起，節(jié)省消費者的購物時間，免去一個一個專賣店挑選的繁瑣。ITAT無疑是在品牌服裝零售業(yè)里另辟蹊徑，開創(chuàng)自己高利潤的“藍�！�。

    創(chuàng)新與管理：做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業(yè)在全球化的競爭下同樣充滿希望。