案例：薪酬＝工資？

　　A食品公司是一家國(guó)有控股公司，近三年來(lái)均以40%的速度發(fā)展，2002年底即將上市。此時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識(shí)到：借上市機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。為此，特委托咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面診斷。

　　薪酬體系診斷

　　通過(guò)兩周的數(shù)據(jù)分析和深度調(diào)查，我們明確了該公司管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)和員工反映最為強(qiáng)烈的是薪酬制度。要點(diǎn)如下：

　　1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系

　　一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場(chǎng)水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平

　　2、收入差距沒(méi)有拉開(kāi)

　　從曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級(jí)崗位之間的差距很小，而市場(chǎng)工資曲線比較陡，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。

　　收入差距沒(méi)有拉開(kāi)的表現(xiàn)有兩個(gè)方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實(shí)際上沒(méi)有對(duì)此加以區(qū)別；縱向看，不同崗位之間的工資差距過(guò)小。

　　3、和業(yè)績(jī)相關(guān)的收入所占比重太小

　　總起來(lái)看，和業(yè)績(jī)掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說(shuō)，干好干壞，收入沒(méi)有多大的差距。

　　薪酬體系再造思路

　　通過(guò)診斷判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國(guó)企的做法。在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上，我們提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則：

　　1、崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù)；

　　2、大業(yè)績(jī)工資的比重；

　　3、業(yè)績(jī)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jī)考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤；

　　4、薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌；

　　5、遵照分層分類(lèi)的設(shè)計(jì)思想，對(duì)不同崗位類(lèi)別區(qū)別對(duì)待。