打造穩(wěn)如泰山的銷售團隊

    M公司是食品生產銷售行業(yè)的后起之秀，最近三年一直處于高速成長階段，先后在全國各地設立了10多個銷售分公司，銷售額和利潤在猴年還一舉跨入業(yè)內前十名的行列。

    看到公司事業(yè)蒸蒸日上，公司總經(jīng)理D先生非常興奮，他決心通過管理變革進一步推動企業(yè)的高速發(fā)展。D總認為：公司好比前輪驅動的高速跑車，銷售部門就是跑車的前輪，銷售團隊的激勵工作做好了，整個公司的經(jīng)營管理也就事半功倍。在他的積極推動之下，公司人力資源部于雞年3月下旬迅速推出了新的《銷售人員激勵管理制度》，在銷售人員管理的許多重大原則方面進行了調整。

    首先，《制度》將銷售人員工資總額中的績效工資比重大大提高。原來公司銷售團隊基本工資與績效工資的比例為：大區(qū)銷售經(jīng)理8:2，分公司銷售經(jīng)理7:3，銷售代表6:4。新《制度》將銷售團隊基本工資與績效工資的比例調整為：大區(qū)銷售經(jīng)理4:6，分公司銷售經(jīng)理3:7，銷售代表2:8。D總認為：公司連續(xù)幾年實現(xiàn)高速成長，銷售額和利潤都翻了兩番，在全員工資總額平均增幅15%的前提下調整績效工資和基本工資的比重，強化績效工資的激勵功效不僅必要而且適時。

    為進一步提升激勵效果，新《制度》還在銷售提成比例上重新做了規(guī)定。原來公司的銷售提成比例規(guī)定是：大區(qū)銷售經(jīng)理為大區(qū)銷售利潤的2%，分公司銷售經(jīng)理為分公司銷售利潤的3%，銷售代表為個人銷售利潤的5%；新《制度》則改為：大區(qū)銷售經(jīng)理提成為大區(qū)銷售利潤的3%，分公司銷售經(jīng)理提成為分公司銷售利潤的5%，銷售代表提成為個人銷售利潤的8%。

    出于穩(wěn)定銷售團隊的考慮，公司還要求銷售部門在全國范圍內推行銷售人員本地化政策，即除了外派分公司銷售經(jīng)理和財務人員外，全體銷售人員都必須在本地招聘并將人事檔案和社會保險轉入當?shù)刂付ǖ娜瞬胖薪闄C構。同時，將各地分公司的現(xiàn)有銷售人員按戶籍所在地進行內部調劑。公司還要求全體銷售人員與企業(yè)簽訂3-5年的勞動合同并在合同中約定：如果銷售人員提前申請離職，須向公司支付高額違約金。

    新《制度》公布之日，從公司本部到各地分公司一片嘩然。銷售人員紛紛通過電話、電子郵件等形式向公司決策層提出質詢甚至異議。在公司決策層表示堅持推行新制度后，銷售人員紛紛提出辭呈或借故告假。短短兩個月內，整個銷售團隊就變動了30%以上的人員，個別分公司更是從經(jīng)理到銷售代表幾乎全部換了新面孔----而銷售團隊去年全年公司的離職率只有12%。盡管已到銷售旺季，公司4、5兩月的利潤額還是要比3月份分別下降了8%和10%。

    如此嚴重的后果是D總始料不及的，更令他擔心的是：匆匆補充上來的新銷售人員無論在知識、經(jīng)驗還是人脈關系上都要比老員工相差甚遠，加以整個團隊士氣低落、人心浮動，不要說實現(xiàn)利潤遞增20%的年度指標，就連維持去年的業(yè)績水平也非常困難，甚至還可能造成多米諾骨牌式的連鎖反應……

    正當D總一籌莫展之時，EMBA同學會來電邀請他參加次日晚間舉行的紀念酒會。D總忽然想起：同學會秘書長S先生這幾年不是一直在大型跨國食品企業(yè)里擔任HR總監(jiān)嗎？他馬上一口應承下來。

    酒會上，眾人觥籌交錯，談笑風生。D總伺機將S先生拉到一處僻靜的角落里單獨聊天。當?shù)弥猄先生剛剛從原公司辭職，正準備潛心攻讀DBA時，不禁大喜過望，連忙將自己公司當前的情況和面臨的困境對S先生和盤托出。

    S先生聽罷問道：“方案實施前，您搞過員工薪酬滿意度調查嗎？”

    “我讓人力資源部在兩個銷售分公司搞過員工座談會……”

    “您事先在行業(yè)內做過薪酬調查嗎？”

    “我讓銷售部利用私人關系在幾個競爭對手那里做過基本了解……”

    S先生微微一笑“還是D總厲害，把課堂上的反面案例不折不扣地全用在自己公司了”

    “別賣關子了！我的畢業(yè)證書怎么混到手的你又不是不知道，趕快拿點高見吧！

    “薪酬管理不能只看薪酬發(fā)放的總量，更重要的是看你如何發(fā)放；員工回報不僅僅等于員工薪酬，氛圍和關照也是回報；管理模式先進、科學與否是相比較而言的，關鍵看你拿誰參照!”

    接著，S先生將自己對于M公司銷售團隊管理中存在的問題和解決思路一一道出，令D總興奮不已。D總當即邀請S先生到自己的公司出任分管銷售部和人力資源部的副總經(jīng)理，同時，向S先生鄭重表示：一定不會讓工作影響他的進修，DBA進修的費用也全部由M公司承擔。

    6月中旬，作為新任副總經(jīng)理，S先生第一次出現(xiàn)在M公司的總經(jīng)理辦公會上。D總在向大家簡要介紹S副總之后，S副總做了禮節(jié)性發(fā)言，其中最后一段內容如下“本人對D總和諸位在過去三年中所創(chuàng)造的輝煌業(yè)績致以崇高的敬意！本人知道：M公司目前正面臨著暫時的困難，但我相信在D總和諸位同仁的共同努力之下，大家一定能夠克服困難，再造輝煌----本人為能參與這一歷史進程而深感榮耀！”眾人對S副總的講話報以長時間熱烈的掌聲。

    從第二天開始，在D總的全力支持之下，S副總正式開始了他的工作。首先，S副總用一周的時間系統(tǒng)閱讀了公司關于銷售管理方面的各類文件；接著，他分別與人力資源部全體同仁以及銷售部分公司經(jīng)理級以上全體人員組織了專項座談會，認真聽取了大家對這次銷售人員激勵管理調整的反應，一共整理出50條意見；然后，他組織人力資源部和銷售部在銷售人員中開展了一次系統(tǒng)的全員薪酬及激勵滿意度調查（調查問卷是S副總與幾位外聘專家共同研究設計的），從中提取了18類問題。同時，他又安排人力資源部組織薪酬調查工作組，通過多種途徑搜集國內最近三年的行業(yè)薪酬信息。在充分掌握相關資料的基礎上，S副總領導企業(yè)管理委員會（這是在S副總倡導下建立起來的新組織）經(jīng)過一個半月的艱苦努力，于8月下旬正式推出了《銷售團隊激勵方案》。同時，原《銷售人員激勵管理制度》被宣布廢止。

    《銷售團隊激勵方案》對公司現(xiàn)有的銷售職位第一次明確劃分了等級并對這些職位等級的價值從4個維度（20個方面）進行了科學、系統(tǒng)的量化評估，以此為依據(jù)進行了全員工資套改（這是方案中最花時間的內容，也是由S副總與外聘專家共同設計的）�！斗桨浮芬�(guī)定：大區(qū)銷售經(jīng)理分為3個等級、分公司銷售經(jīng)理分為4個等級，銷售代表分為6個等級。銷售團隊基本工資與績效工資的比例仍恢復為：大區(qū)銷售經(jīng)理8:2，分公司銷售經(jīng)理7:3，銷售代表6:4；提成比例仍恢復為：大區(qū)銷售經(jīng)理為國內銷售利潤的2%，分公司銷售經(jīng)理為所在區(qū)域銷售利潤的3%，銷售代表為個人銷售利潤的5%。S副總解釋道：不論哪種行業(yè)，績效工資超過員工收入一半時，就會大大增加員工的不安定感并因此動搖員工的進取心和忠誠度----銷售人員也不例外。同時，全體銷售人員設定基本利潤目標。超過基本利潤目標后，利潤超出部分按下列標準兌現(xiàn)：大區(qū)銷售經(jīng)理為國內利潤超出部分的5%，銷售經(jīng)理為區(qū)域利潤超出部分的10%，銷售代表為個人利潤超出部分的15%，上不封頂。

    考慮到全國各地不同的消費水平，為保證在不同城市工作的同級員工基本生活水平大體相當，《方案》將全國劃分為4類地區(qū)，每類地區(qū)提供不同標準的基本生活消費補貼。

    為穩(wěn)定員工隊伍，《方案》還規(guī)定：企業(yè)年度銷售業(yè)績超過基本利潤目標后，根據(jù)利潤超出幅度及全體員工的績效考核得分對全體員工給予不同數(shù)額的年度分紅----當然，績效考核成績70分以下的員工就不能獲此獎賞，而績效考核成績60分以下的員工還要面臨“下課”的結局。

    同時，《方案》將銷售人員戶籍、檔案的規(guī)定完全取消，將銷售人員的勞動合同仍恢復為1年。S副總解釋到：戶籍和檔案從來就不能作為約束銷售人員的手段，過去不能，現(xiàn)在不能，將來就更不可能！勞動合同期年年續(xù)簽的做法反而會對員工起到良好的激勵和穩(wěn)定作用。但對于社會保險，《方案》仍要求全體員工轉入公司指定的中介機構，由公司統(tǒng)一辦理，以避免可能出現(xiàn)的勞動糾紛。

    此外，《方案》還對銷售人員的激勵做了其他一些規(guī)定：如企業(yè)每月出版《SALES》內刊，定期向各地分公司寄發(fā)（每月公司的銷售明星都將在《SALES》上張榜公布）；公司向每月過生日的銷售人員發(fā)放生日禮金和賀卡，在四大法定節(jié)假日向全體員工發(fā)放節(jié)日禮金和賀卡；公司建立銷售人員網(wǎng)上論壇，所有銷售人員都可以在論壇上就銷售部門的經(jīng)營管理發(fā)表意見或參加銷售部領導組織的專題討論；公司為每個銷售人員建立了公用郵箱，公司一切經(jīng)營管理動態(tài)都可以通過電子郵件的方式迅速傳遞到每位員工；公司還建立了銷售副總熱線和大區(qū)銷售經(jīng)理熱線，允許銷售人員在情況緊急或特殊情況下越級反應情況。S副總解釋道：銷售團隊的工作方式在形式上是分散的，但“形散神絕不能散”，要讓銷售人員時時處處聆聽到公司的聲音，體會到公司的關懷，要讓大家感到公司無時無處不在，即使自己遠在天涯海角----因為管理的本質就是人心的管理。抓住銷售人員的心，銷售團隊就會穩(wěn)如泰山。

    新《方案》頒布后，管理效果立竿見影。盡管《方案》中并未提及“全員工資總額平均增幅15%”的內容，但銷售團隊的工作士氣卻明顯回升，流失率也迅速回落。9、10兩月，M公司的銷售業(yè)績就明顯高于4至8月----盡管此時市場已逐步進入銷售淡季。11月，M公司甚至還打了一個銷售小高潮，利潤額比去年同期上升了23%。

    面對不斷好轉的形勢，D總興高采烈，S副總卻心如明鏡：上半年的錯誤決策嚴重挫傷了銷售團隊的銳氣，使M公司白白浪費了一年高速發(fā)展的時間，其他負面影響可能還要延續(xù)更長一段時間----實現(xiàn)年初制訂的利潤增長目標已不可能，但總體業(yè)績超過去年還是有把握的，新的飛躍一切都要指望明年了！但有一點S副總卻比以往更加堅信：要實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，就必須不斷挑戰(zhàn)新的銷售高峰；而要實現(xiàn)銷售業(yè)績的不斷超越，就必須打造一支素質一流、穩(wěn)如泰山的銷售團隊！