領(lǐng)導(dǎo)者必備三大核心能力

    眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)人才是經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功執(zhí)行的“催化劑”。更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都同意，組織要成功執(zhí)行策略，一定需要一支好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊！但是，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能力很難與生俱來。而企業(yè)要提升團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，正確做法必須是依據(jù)聯(lián)結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心能力架構(gòu)，設(shè)計出不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的行為標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是參考績效……

    不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用大把時間與精力來勾勒公司未來的戰(zhàn)略與愿景，但常疏于對未來領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)化培育與發(fā)展。而一旦組織內(nèi)部缺少對未來愿景抱有高度熱情的領(lǐng)導(dǎo)者時，愿景就很容易化為虛幻泡影，根本經(jīng)不起挑戰(zhàn)。 
    散布在組織不同層級的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者更是戰(zhàn)略執(zhí)行的“催化劑”，因為他們不僅需放眼未來，通過有效溝通來建構(gòu)所有成員對愿景的認(rèn)同，還要善于激發(fā)每位成員的潛能，同時更要確保團(tuán)隊的執(zhí)行力。相對而言，領(lǐng)導(dǎo)者在面對艱難困頓時更需堅持到底，鼓舞團(tuán)隊走過改革的不確定性，繼續(xù)朝著愿景前進(jìn)。根據(jù)華信惠悅過去多年協(xié)助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的案例，我們可以很清楚地看到，未來能夠成功落實戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最重要的三種核心能力，分別是愿景執(zhí)行、變革領(lǐng)導(dǎo)及激勵培育。

    戰(zhàn)略溝通、愿景落實

    不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者除了要設(shè)定團(tuán)隊愿景和策略目標(biāo)，還要協(xié)助下屬清楚掌握未來一年的重點與目標(biāo)，更需確保團(tuán)隊策略聯(lián)結(jié)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)華信惠悅過去協(xié)助企業(yè)對各級主管與關(guān)鍵人才的焦點團(tuán)體訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分受訪者對組織抱怨最多的就是不了解公司未來目標(biāo)和愿景，甚至不知道自己日常工作和戰(zhàn)略執(zhí)行及營運成敗關(guān)聯(lián)何在。

    企業(yè)愿景必須通過不同層級的團(tuán)隊共同實現(xiàn)，然而，如果這群團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對組織戰(zhàn)略方向的認(rèn)識卻往往存在著不小的差異，特別是高層主管和下一層主管間難以達(dá)成共識，這就是最值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者注意的問題，因為唯有能成功彌補(bǔ)高層團(tuán)隊成員間的溝通差距，才能真正有效節(jié)省內(nèi)部資源與戰(zhàn)力的消耗。

    比較東西文化在溝通上的差異，東方易對人不對事，西方對事不對人。在西方社會里，大家可以在會議上拍桌子，但會后團(tuán)隊依然能順利運作，然而在東方社會里，要讓許多團(tuán)隊主管擺脫傳統(tǒng)束縛，正面且有把握地與上司進(jìn)行策略對談或問題厘清，卻是不容易的事。在這種狀況下，外部的咨詢顧問往往能成功扮演促進(jìn)者的角色，協(xié)助經(jīng)營團(tuán)隊真正厘清戰(zhàn)略方向，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員間的溝通平臺，從戰(zhàn)略初稿推進(jìn)到戰(zhàn)略討論，確保重要關(guān)系人內(nèi)心真實聲音獲得傳遞分享，最后達(dá)成共識。

    領(lǐng)導(dǎo)變革、堅持制勝

    規(guī)劃出戰(zhàn)略愿景只是成功的第一步，領(lǐng)導(dǎo)者還必須磨煉自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，才能應(yīng)對多變的外部競爭環(huán)境，帶領(lǐng)團(tuán)隊發(fā)展創(chuàng)新解決方案并落實革新。此外，不管是承擔(dān)哪一種管理職能的主管，都要避免自己成為組織變革的“瓶頸”，更不能被動以“變革配合者”的角色自居，而應(yīng)該真心誠意地?fù)肀ё兏�，這樣才能說服團(tuán)隊成員心甘情愿地一起為組織開創(chuàng)新局面。

    回顧過去輔導(dǎo)案例，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的堅持力不足常常是企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵原因，因為帶領(lǐng)團(tuán)隊迎向未來，就必然要面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或組織改造產(chǎn)生的不確定性。沒有人可以保證變革一定成功，然而，變革領(lǐng)導(dǎo)者因為害怕或不了解改變，可能產(chǎn)生的阻力與雜音，這常常會為變革帶來負(fù)面結(jié)果。

    因此，在面對可能接踵而至的懷疑與攻擊，變革領(lǐng)導(dǎo)者決不能輕言放棄，反而要以更大的堅持力與耐心來進(jìn)行溝通變革、沖突排解及提升變革執(zhí)行的能力，相反的，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能堅持，組織改造的預(yù)期成效就會大幅減弱。

    評量培育、價值導(dǎo)向

    激勵與培育人才則是評價領(lǐng)導(dǎo)力的另一重點，領(lǐng)導(dǎo)者就必須像宏？？集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮所強(qiáng)調(diào)的“不留一手的師傅”，真心愿意關(guān)懷與栽培下屬，給予他們自我成長的機(jī)會。平時組織不賦予領(lǐng)導(dǎo)者很多的行政作業(yè)，就是希望主管能成功肩負(fù)起人才培育的職責(zé)。

    要確保各層級領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須依據(jù)不同層級對組織相對貢獻(xiàn)方式與價值，設(shè)計聯(lián)結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心能力架構(gòu)，并清楚制定出每一層級在各項能力項目的行為標(biāo)準(zhǔn)，作為人才評鑒的重要標(biāo)準(zhǔn)。同時通過公正客觀的評量作業(yè)與過程，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者清楚掌握受評者目前的能力展現(xiàn)狀況，更重要的功課在于如何協(xié)助訂出個人每一年度明確的能力發(fā)展計劃。同時，人力資源部門可匯總整體的評量結(jié)果，運用整體的訓(xùn)練資源協(xié)助彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊最弱的能力項目，并通過多元的發(fā)展方式與工具，才能真正為組織準(zhǔn)備好更多不同層級的領(lǐng)導(dǎo)人才庫。
    具備愿景執(zhí)行、變革領(lǐng)導(dǎo)及激勵培育領(lǐng)導(dǎo)力，這是成為優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的能力，但并不代表組織所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須是同一個模子打造出來。坦白地說，不同特質(zhì)的主管都有機(jī)會成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者，重點是如果個人價值觀及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織文化與價值觀相近，就能帶來事半功倍的效果。所以，沒有所謂好或不好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有適合與不適合的挑戰(zhàn)。因此，如能進(jìn)一步了解各層級領(lǐng)導(dǎo)者背后的個人價值觀，不僅有助于掌握彼此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能對組織運作產(chǎn)生的影響，更有利于真正建立一支積極落實戰(zhàn)略愿景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。