尋解決用工難途徑 杭州餛飩店要讓服務(wù)員持股

    上市公司、員工持股會、股票全流通……這些對于在小小的一家餛飩店里打工的服務(wù)員們來說，可能只是一些晦澀難懂的字眼。但是現(xiàn)在，一個認(rèn)購股份的機會卻被放到了他們面前。

　　雖然在浙江不少上市公司里，期權(quán)激勵方式得到越來越廣泛的運用，但是讓小餛飩店的服務(wù)員們也能分上股份，還是個新鮮事兒。

　　30歲的廚房師傅當(dāng)上小老板

　　來自山西太原的張銀寶在杭州打工多年了，先是在酒店里當(dāng)了幾年的服務(wù)員，三年前成為“巧燕坊”燕皮餛飩店的員工，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)之后，他負(fù)責(zé)的工作是在廚房里制作肉夾饃。

　　到今年，張銀寶滿30歲了，多年的省吃儉用讓他有了一小筆積蓄，但他所從事的卻還只是廚房里最基層的、沒有多少技術(shù)含量的工作。三十而立，他的心思開始活絡(luò)起來了，有朋友來叫他一起去廣州做生意，他也很想能有自己的一份事業(yè)。不過，出去闖蕩畢竟不容易，而“巧燕坊”在這時候提出的方案聽起來更誘人。

　　“我們在百腦匯的美食廣場做的一個檔口，幾個月下來經(jīng)營狀況和盈利都已經(jīng)很穩(wěn)定了，決定當(dāng)一個讓員工入股的試點，”巧燕坊負(fù)責(zé)人樓小永說。提出讓員工認(rèn)購股份之后，小有積蓄的張銀寶脫穎而出，爭取到了這個名額。這家店的投資是5萬元，機器折舊了1萬元以后，張銀寶用2萬元資金入股，當(dāng)上了小老板。

　　而在一個月前在百大邊上開張的“巧燕坊”體育場路新店里，店長毛松英則持股15%。“在巧燕坊當(dāng)了好幾年的店長，我就覺得這樣做一家店效益不錯，而各個環(huán)節(jié)我也熟悉，我為什么不能自己開一家呢？”毛松英說。為了留人，“巧燕坊”提出了讓她入股新店的建議，以半價認(rèn)購15%的股份，三個月內(nèi)可以全額退回。這是因為根據(jù)以往經(jīng)驗，一家店盈利狀況如何，三個月內(nèi)基本可以確定下來，這種風(fēng)險更低的投資方式讓毛松英動心了。

　　營業(yè)額緊跟著增長　　

　　從一個單純做肉夾饃的廚房師傅變成了小老板，張銀寶給“巧燕坊”的百腦匯店帶來了營業(yè)額的直線上升。他持股的第一個月正好碰到了國慶長假，歇業(yè)了7天，但即使如此，一個月的營業(yè)額還是提高了近2000元。
　　原來，這家店的上班時間是8點鐘，等到服務(wù)員和廚房師傅做完準(zhǔn)備工作能供應(yīng)上早餐，已經(jīng)是8：45左右了，而這時候，正好錯過了8：30百腦匯員工的早餐高峰，加之邊上“千食客”湯包的競爭，所以一天只能做二三十塊錢的早餐生意。這樣的問題，老板一個星期來巡兩次店，很難發(fā)現(xiàn)，而現(xiàn)在，張銀寶每天提前半個小時到店里，煮好粥，并且增加了煎餃這個品種，正好趕上做早餐生意，光這一項，一天就能多做100-200元的生意。過去，“巧燕坊”的各個門店都是按總店的統(tǒng)一品種和配送來賣，張銀寶主動提出應(yīng)該增加新品種，比如，這個星期天氣轉(zhuǎn)涼，他就做起了熱氣騰騰的砂鍋和面條。

　　而在體育場路店里，店長持股帶來的變化也很明顯。過去店長跟配送中心要貨比較大手大腳，一天賣下來，庫存能有10碗餛飩，而現(xiàn)在，店長精打細(xì)算，一天的庫存縮減成了1-2碗餛飩；過去一桶奶茶調(diào)出40杯來慢慢賣，現(xiàn)在店長會讓先調(diào)出20杯，顧客喝到的奶茶也更新鮮了。

　　事實上，在餐飲品牌逐步擴張、連鎖之后，在廚師長、房東、餐廳經(jīng)理中間進(jìn)行股權(quán)分配，店面、技術(shù)、管理都可以入股，以分解經(jīng)營壓力和資金風(fēng)險的“股份制”模式今年已經(jīng)在杭州餐飲界盛行起來了。

　　在劉家香辣館的負(fù)責(zé)人看來，推行股份制的更重要意義是把老板解放出來了。從今年初開始，劉家香開出的三家新店“劉家廚房”都采用了由廚師長和門店經(jīng)理以技術(shù)和管理持股25%的模式，有了這樣的股份分配結(jié)構(gòu)之后，當(dāng)老板反而成了做批發(fā)生意，不用一家店一家店地去操心了。

　　服務(wù)員持股方案出臺

　　現(xiàn)在，“巧燕坊”干脆訂出了一份讓服務(wù)員都能夠半價認(rèn)購分店股份的方案，不過有幾個條件：1.未婚；2.干滿兩年的老員工；3.年后進(jìn)行股份認(rèn)購。

　　更有趣的是，雖然這個方案已經(jīng)訂出來了，管理層卻要等到12月份公布，讓員工們到那個時候有“盼頭”，別有意義。

　　按照每年杭州餐飲的季節(jié)性規(guī)律來看，趕在年前和春節(jié)的消費旺季之前，現(xiàn)在正是不少新店積極籌備開張的時候。眼下，幾乎每家飯店都已經(jīng)在門口貼出了招工告示，而到11-12月份，餐飲用人缺口將會集中爆發(fā)。

　　“我去勞動力市場招人，幾乎來一個簽一個，但是第一天帶了11個人來，第二天就只剩兩個，”一家飯店經(jīng)營者這樣說。這兩年，大部分飯店服務(wù)員和廚房員工的流動性都在30%-40%之間，而每到過年，就成了飯店老板們最擔(dān)心的“坎”——服務(wù)員們回老家過年后就不回來了，節(jié)后招工又是一個字，“難”。

　　每到用人緊張的時候，店里的正常運作都要靠老員工加班加點維持下去，所以“留人”就促成這個認(rèn)購股份方案的一個主要因素。每家門店員工持股的比例將在15%左右，一個服務(wù)員可以認(rèn)購3%的股份，也就是說，服務(wù)員有幾千塊積蓄就能成為股東了，在認(rèn)購股份的三個月內(nèi)，都可以無條件退股。

　　股份制帶來新問題

　　不過，從原來單純的打工身份變成了持股人，新的問題也冒出來了。“我們新店開張去社區(qū)發(fā)優(yōu)惠券，我看到優(yōu)惠券是五折的，一碗5元錢的餛飩，都覺得舍不得發(fā)券了。”巧燕坊體育場路店的店長毛松英說，持股以后，她第一次為發(fā)優(yōu)惠券感到肉痛。

　　以前作為普通員工，對成本支出并不敏感，現(xiàn)在這些都和持股人的收益直接掛鉤了，巧燕坊負(fù)責(zé)人樓小永也在管理中發(fā)現(xiàn)，這些持股員工們會犯“太節(jié)儉”的毛�。核麄儠�發(fā)現(xiàn)，原來一個打包盒也要3毛錢，這些以前肯定是顧客要就給了，但是現(xiàn)在，他們會掂量掂量了；買灶具，便宜的有2800元的，公司卻要求統(tǒng)一配備4300元的，持股店長就會想，這個錢為什么不能省下來呢？從這些管理的細(xì)節(jié)里，矛盾還是不少。

　　“廚師入股以后，他甚至?xí)�每天開始花很多精力去和菜場小販們討價還價，從蝦攤上一只只挑出‘快死’的活蝦，因為這個蝦賣8.5一斤，而活蝦賣的是14塊，他會想，這一來一去就是近40%的毛利。”一家飯店老板因此郁悶不已。

　　仍是最有效的激勵機制

　　“走到分配股份這一步，并不是我們的思路動得快，而是受到員工們想法和需求的推動，”樓小永說，“其實，讓員工持股，最重要的還在于形成企業(yè)內(nèi)部的凝聚力�！彪S著張銀寶和毛松英持股的消息在內(nèi)部傳開來，員工們的情緒受到了感染，最直接的一個變化，是覺得在這個店里干有機會，希望成為這個企業(yè)真正的一分子。

　　以張銀寶為例，從10月份入股分店之后，按目前的業(yè)績算，到年底，他大概能拿到5000元左右的分紅，而他在廚房工作的薪水一個月也有1200-1300元左右，辛勤勞動，得到回報，這直接體現(xiàn)了企業(yè)對員工勞動的尊重，也成了員工對企業(yè)忠誠度的考核。