華為、美能達的績效考核秘訣

    年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設(shè)計和進行？

    職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考核中的難點。這些部門通常具有事務(wù)性工作居多、不易測量、工作任務(wù)時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。

    久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化……

    怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

    華為：將指標(biāo)量化為具體步驟

    “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

    確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

    績效考核難，職能部門的績效考核更難。

    剛到華為時，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。

    看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。

    華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實。

    事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。

    2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓(xùn)。

    可以看出，這三個指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。

    第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運行�！斑@里面會細分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等�！�

    第三個指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績�！睂O維說。

    目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個方向來確定。

    “‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”

    努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)

    不止工作指標(biāo)越來越細化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。

    孫維開始接到寫計劃書的工作安排�！霸鲁跸劝言撛掠媱澮�做的工作列出來，月底看完成情況�！睂O維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計劃書里�！�

    牛津管理評論()發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

    此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交�！斑@是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標(biāo)是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處�！睂O維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定？”

    后來，考核孫維的這個指標(biāo)也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

    值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。

    美能達：自上而下的執(zhí)行文化

    “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量化�！�

    層層分解量化后的定性指標(biāo)

    “再好的量化指標(biāo)若不能有效地貫徹實施都毫無意義�！�

    這是日本美能達公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經(jīng)驗總結(jié)。

    在美能達公司，對職能部門的績效考核統(tǒng)稱為“方針目標(biāo)管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，都會有一個非常詳細的“方針目標(biāo)”計劃、目標(biāo)值、實施狀況及總結(jié)。

    在某一年度初，該公司董事長的方針目標(biāo)是“對應(yīng)業(yè)務(wù)機能的擴大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一的管理部，在這個基礎(chǔ)上制定了自己的部門方針目標(biāo)：工程、采購等后勤業(yè)務(wù)的進一步規(guī)范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。

    在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，管理部開始制定詳細的目標(biāo)值，分配到各個相關(guān)員工。

    “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量化�！比谓莞嬖V牛津管理評論()，“上述制定的規(guī)范和提高管理部后勤業(yè)務(wù)的目標(biāo)，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數(shù)的增長、推進節(jié)能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領(lǐng)和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供應(yīng)商等�！�

    這些指標(biāo)落實到員工個人后，對每個員工的目標(biāo)后勤部門要求均以數(shù)據(jù)來表示，如庫存削減，必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標(biāo)；完善人才培訓(xùn)體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預(yù)計將會達成什么樣的效果等。

    “每個考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標(biāo)采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因�！� 

    執(zhí)行力是保障

    分解考核指標(biāo)雖然頗費周折，但最難的，還在于執(zhí)行。

    任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓(xùn)體系和升職評價手段，管理部雖然下達了指標(biāo)及詳細的實施手段，最后考核時，負(fù)責(zé)人會解釋采取了哪些措施進行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否達成了當(dāng)初制定目標(biāo)的預(yù)期目的？這些環(huán)節(jié)往往極易被忽視。

    在美能達公司，每個月總經(jīng)理都要牽頭開“方針目標(biāo)管理會議”，各部門經(jīng)理需要提交報告，匯總自己的目標(biāo)完成情況，定期發(fā)表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達到了什么樣的效果，這種會議在美能達叫做“方針目標(biāo)管理發(fā)表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發(fā)表會，年終時則匯總年初制定的方針目標(biāo)的達成情況。

    徐可（化名）是管理部總經(jīng)理，整個部門都要根據(jù)徐提出的方針目標(biāo)提交數(shù)據(jù)，其中包括管理部某一月份的目標(biāo)是考慮后勤事務(wù)的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結(jié)束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達成零庫存？后勤事務(wù)外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標(biāo)是什么，也要求用數(shù)據(jù)的形式詳細說明。

    “每個考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標(biāo)采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因。”徐可說。這種讓員工充分參與的執(zhí)行，也在一定程度上推動了考核的成功。

    比如某考核年度，任捷有一個考核目標(biāo)是“管理體制強化，創(chuàng)建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考核的時候，主管要求任捷將目標(biāo)與實際完成的業(yè)績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得了進步還是停滯不前，抑或是退步了。

    在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達成這個目標(biāo)，目標(biāo)達成的原因是什么，為什么有些實施措施沒有達成預(yù)期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認(rèn)可……這些都要在方針管理報告上一目了然。

    “那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面做得不足，為此我做了大量的調(diào)研與總結(jié)。”任捷說。

    如此，通過這種自上而下的執(zhí)行文化，美能達保障了職能部門考核的執(zhí)行。