品牌“領(lǐng)頭羊”們的營銷誤區(qū)

    缺乏新的產(chǎn)品、新的策略以及不斷創(chuàng)新的能力，很多企業(yè)的市場行為，就變成了大把花錢的營銷秀，雖然短期內(nèi)可以制造出一個(gè)個(gè)亮點(diǎn)，但卻無法換來持久的光芒。

    越來越多的本土企業(yè)與跨國公司之間，展開了貼身的肉搏。但不得不承認(rèn)，不論是戰(zhàn)略還是營銷層面，他們依然很嫩，“玩”不過那些久經(jīng)商戰(zhàn)的跨國企業(yè)。

    做手機(jī)的，大概都知道萬明堅(jiān)這個(gè)人。因主掌過TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)，他曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)紅極一時(shí)、卻又頗具爭議性的人物。

    自2005年轉(zhuǎn)投長虹后，萬一度淡出了公眾的視線。不過最近幾個(gè)月，他又?jǐn)y著長虹手機(jī)開始活躍起來。但眼下，與三年前在TCL時(shí)的境況相比，萬的支持者和反對者依然涇渭分明，卻以后者為甚。

    長虹在手機(jī)上究竟付出了多大代價(jià)，想必除了趙勇和萬明堅(jiān)外，沒人能說得清楚。可很多人想知道，或者說憂慮的是，萬能否帶給長虹手機(jī)一個(gè)“驚喜”。

    對于這個(gè)“驚喜”的背景，很多人都有所耳聞—萬主掌TCL手機(jī)時(shí)留下的爛攤子，至今還困擾著他的老東家。還有，長虹“巨虧”的陰影并未完全散去，這必然使得萬和長虹的一舉一動(dòng)，都顯得尤為敏感。

    其實(shí)，說起萬明堅(jiān)，并不想翻一些他和TCL的舊賬，不過是作個(gè)引子而已。在那些看上去很美的營銷秀背后，很多企業(yè)是不是早已拋棄了最終的目標(biāo)，只謀求賺取短期的利益。以至于，放眼未來幾年看一個(gè)企業(yè)時(shí)，根本無法弄明白它究竟想做什么。

    聯(lián)想還算是一個(gè)能夠看明白的企業(yè)。拿其手機(jī)業(yè)務(wù)來說，在苦挨了三年的虧損后，聯(lián)想成為2005年手機(jī)市場惟一盈利的本土廠商。按業(yè)內(nèi)人士的說法，因?yàn)椤奥?lián)想趕上了智能手機(jī)”。   

    事實(shí)上，聯(lián)想手機(jī)的虧損也被外界形容為陷入了泥潭。但從戰(zhàn)略層面來看，如果把手機(jī)行業(yè)的趨勢研究清楚后，即便是先前虧損，那也是很正常的。反過來看一看TCL，當(dāng)年近乎瘋狂的鉆石手機(jī)，如今留給TCL的是什么——50億元（按手機(jī)當(dāng)時(shí)售價(jià)計(jì)算）庫存的大包袱。

    而在那些高明的跨國公司的判斷中，這種結(jié)果似乎早就預(yù)料到了。比方說，摩托羅拉三年前就設(shè)計(jì)好了20多款手機(jī)，即便當(dāng)時(shí)面臨來自TCL的瘋狂進(jìn)攻，卻也沒急著發(fā)布。因?yàn)槟ν辛_拉知道，對于行業(yè)的趨勢和技術(shù)沒有準(zhǔn)確的把握，這樣的對手早晚會(huì)死掉的，所以犯不著在某個(gè)時(shí)間里爭得你死我活。

    日后證明這是對的，目前市場上最新款的摩托羅拉手機(jī)，大多是出于那時(shí)候的設(shè)計(jì)。顯然，在針對趨勢的研究和營銷策略的把握上，跨國公司技高一籌。

    在中國甚至國際市場，越來越多的本土企業(yè)與跨國公司之間，展開了貼身的肉搏。但不得不承認(rèn)，不論是戰(zhàn)略還是營銷層面，他們依然很嫩，“玩”不過那些久經(jīng)商戰(zhàn)的跨國企業(yè)。

    如果想從根兒上找到原因的話，那么必然要研究企業(yè)的成長經(jīng)歷，撥開它的營銷體系，分析圈占市場的手段和目的。

    TCL手機(jī)泥潭

    要不是萬明堅(jiān)出來“秀”了一把，恐怕關(guān)于TCL手機(jī)的話題早就過時(shí)了。不過，以今天的眼光，站在TCL整個(gè)成長經(jīng)歷的角度來看其手機(jī)的困局，還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些有意思的事情�；蛘咧辽僖�弄明白，在它的營銷體系中，為何會(huì)造成50億元的庫存積壓。

    可以說，萬是從彩電轉(zhuǎn)入到手機(jī)的，這就必然要說一說TCL的成長對于手機(jī)業(yè)務(wù)的影響。1993年TCL開始做王牌彩電，而當(dāng)時(shí)的情況是，它連自己的生產(chǎn)基地都沒有，屬于典型的“貿(mào)”，全力做得是品牌和營銷。

    TCL的營銷思路與長虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多達(dá)萬人的營銷隊(duì)伍，并在全國設(shè)立了營銷公司。然而到了1997年底，這支營銷隊(duì)伍出現(xiàn)了很大的問題。那就是，當(dāng)龐大的營銷隊(duì)伍只賣出不多的產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)運(yùn)營成本急劇上升，成本比國美等零售商渠道高出5％-6％。

    有了這個(gè)背景后，回頭再來看手機(jī)。萬本身是學(xué)技術(shù)的，一開始并不懂得如何做營銷，但在TCL的企業(yè)環(huán)境中，他也慢慢開始重視營銷體系的構(gòu)架。萬當(dāng)時(shí)面臨的問題是，這么龐大的營銷隊(duì)伍怎么養(yǎng)，怎么管。所以，他打破了TCL原有的營銷體系，采取了經(jīng)銷商制。

    不可否認(rèn)，在當(dāng)時(shí)的市場上，TCL鉆石手機(jī)是種天才的創(chuàng)造，盡管很難看，但卻迎合了中國人的消費(fèi)心態(tài)，加之請來韓國明星金喜善代言，一段時(shí)間內(nèi)感覺上做得很火。

    可就在這個(gè)時(shí)候，萬出了非常狠的一招——只要代理手機(jī)，經(jīng)銷商必須繳納2000萬元的預(yù)付款。這就是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)第一年暴漲的重要原因，或者說成策略更恰當(dāng)。

    盡管這些數(shù)字并非完全來自手機(jī)的銷售，但TCL可以借機(jī)炒作手機(jī)的高速成長。以至于越來越多的經(jīng)銷商認(rèn)為，賣TCL手機(jī)就會(huì)暴富，因而大量的交定金，大量的訂貨。直到2004年出現(xiàn)大規(guī)模虧損時(shí)才發(fā)現(xiàn)，積壓在渠道上的手機(jī)價(jià)值50億元。

    從營銷的角度，為了完成季度報(bào)表，壓貨在渠道上，幾乎每個(gè)公司都這么做過，但通常不會(huì)超過一個(gè)月。像TCL這樣壓貨超過一年的企業(yè)還不多見。

    而萬的做法透支了渠道未來幾年的潛力，也導(dǎo)致了日后敗得一塌糊涂。TCL手機(jī)陷入泥潭的原因在于：受利潤的逼迫，導(dǎo)致對增長期望值過高；在產(chǎn)品和市場方面的樂觀估計(jì)，導(dǎo)致做出了錯(cuò)誤的判斷；而且沒有核心技術(shù)做支撐，最終只能是曇花一現(xiàn)的結(jié)果。

    事實(shí)上，在缺乏新產(chǎn)品、新策略以及不斷創(chuàng)新的能力時(shí)，很多企業(yè)的市場行為，就變成了大把花錢的營銷秀，雖然短期內(nèi)可以制造出一個(gè)個(gè)亮點(diǎn)，但卻無法換來持久的光芒。

    聯(lián)想營銷之困

    通常來說，衡量一家跨國公司規(guī)模的大小，是以30億美元的營收作為分水嶺。如果再往前推一步的話，當(dāng)營收達(dá)到10億美元時(shí)，企業(yè)能夠得以生存，而接下來則應(yīng)考慮如何持續(xù)發(fā)展。

    那么，持續(xù)發(fā)展的前提就要輔以“得當(dāng)?shù)臓I銷策略，還有技術(shù)的不斷創(chuàng)新”。

    一般而言，企業(yè)會(huì)通過以下幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長：一是通過營銷手段擴(kuò)大市場份額；二是不斷豐富業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的范圍；三是尋求整個(gè)行業(yè)新的增長點(diǎn)，依靠顛覆性的技術(shù)實(shí)現(xiàn)爆炸式的增長。

    在沒有并購IBM之前，聯(lián)想只做到了上面提到的前兩點(diǎn)，所以在30億美元這個(gè)分水嶺徘徊了四年多。出現(xiàn)這個(gè)問題就在于，較之2001年以前，整個(gè)PC行業(yè)的利潤不斷下滑，從最高時(shí)的20％縮水至2％。設(shè)想一下，在有限的市場蛋糕上，如果戴爾再拿走2％的份額，那么聯(lián)想的營銷體系將會(huì)是怎樣的命運(yùn)呢。

    聯(lián)想的營銷模式屬于兩條腿走路：一條是學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式；另一條則是遍布全國的1000多家“1＋1”連鎖店�？陀^地說，在初期開拓市場時(shí)，“1＋1”連鎖店是很成功的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的很多消費(fèi)者并不知道電腦是什么，需要看一看展示機(jī)，親自體驗(yàn)怎么使用電腦。但今天來看，這種營銷模式的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)——產(chǎn)品從工廠出來，要通過渠道進(jìn)入連鎖店。這個(gè)過程的成本很高，而效率卻很低。

    就戴爾的直銷模式而言，按照客戶訂單生產(chǎn)，不僅效率較高，而且是零庫存。不得不承認(rèn)，品牌營銷較之定制營銷，還落后了一個(gè)時(shí)代。

    顯然，聯(lián)想將中國的營銷模式復(fù)制到海外市場，必然會(huì)困難重重。最近一段時(shí)間，人們經(jīng)常討論聯(lián)想海外市場如何如何，盡管下任何結(jié)論都為時(shí)尚早，但可以肯定，這條路還很漫長。

    企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，要有與之相應(yīng)的“量級(jí)”。沒有上規(guī)模的銷售額，就不可能成為重量級(jí)企業(yè)。從2001年開始，聯(lián)想始終在230億港元的銷售額徘徊。因此有人說，并購IBM正是聯(lián)想的救命稻草。

    并購IBM后，聯(lián)想一下躍升為上千億規(guī)模的企業(yè)。于是，8000萬美元贊助2006年都靈冬奧會(huì)，重金簽下足球明星羅納爾·迪尼奧，如此大手筆的樹立國際品牌的形象。當(dāng)然，通過一些大型活動(dòng)，聯(lián)想的品牌價(jià)值得到一定提升，但也付出不菲的代價(jià)。而在聯(lián)想主體業(yè)務(wù)之外，其綜合收益還是非�？捎^的，比如，來自資本市場的溢價(jià)。

    最后說點(diǎn)題外話，中國的IT企業(yè)似乎進(jìn)入了一個(gè)怪圈—傲骨很少，傲氣很大。那種餓肚子也要干別人不敢干的事情的傲骨太少了。偶爾的成功，便認(rèn)為可以不斷復(fù)制，久而久之形成了路徑依賴，難免禁錮了企業(yè)的創(chuàng)新能力和再生能力。