企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)
由中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)主辦的首屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮暨峰會(huì)于2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家圖文直播。以下為北京西三角人事技術(shù)研究所技術(shù)總裁黃亨煜演講：
黃亨煜：謝謝各位！非常榮幸今天有機(jī)會(huì)和大家溝通和交流，我今天來的稍微晚一點(diǎn)，聽了前面幾個(gè)演講者的發(fā)言，也聽了很多專家的點(diǎn)評(píng)覺得挺有啟發(fā)�？戳艘幌卵葜v的目錄
覺得真是理論和實(shí)踐的結(jié)合。我本人做人力資源方面的管理培訓(xùn)在國(guó)內(nèi)比較早的，1995年開始，今天講的觀點(diǎn)在1996年開始講，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)觀點(diǎn)到了2000年受到社會(huì)上有關(guān)有識(shí)之士的專家學(xué)者贊同，包括有一次很偶然打開收音機(jī)，聽到收音機(jī)上原封不動(dòng)讀著我跟張總的話，這從目前看不是特別新的觀點(diǎn)。
我今天主要是講三個(gè)問題，因?yàn)槲沂耆肆Y源的管理培訓(xùn)很多學(xué)員有這么一個(gè)觀點(diǎn)，說黃老師我聽你人力資源課程的時(shí)候感到思路很清晰，明白下面應(yīng)該做什么事情，從此之后就愛上人力資源，但是后來參加很多的論壇之后反而感覺到有一點(diǎn)，我的腦袋有點(diǎn)越聽越模糊，不知道我到底應(yīng)該從什么地方著手做人力資源工作比較好。這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，為什么這么說，今天論壇既有實(shí)踐又有理論，原來很多論壇理論更加偏重一些，一般來說論壇給專家的時(shí)間非常短暫的只有30分鐘或最多1個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在這么短時(shí)間里面，專家學(xué)者、實(shí)踐者要講清楚自己的觀點(diǎn)，實(shí)際上滿困難的，在這樣的情況下，大家可能講的都是最新的東西是什么？或者目前用的是什么東西，這些東西如果不納入到一個(gè)框架里面去，你完全有可能聽暈了腦袋，因?yàn)樾畔⑻嗔�，信息就容易爆炸，爆炸之后腦袋就會(huì)擁，所以我這個(gè)發(fā)言最后也有一點(diǎn)幫助大家整理一下，這兩天聽了這么多新的觀念，這么多很多手段，我們?cè)趺捶诸愒趺礆w納成為自己的東西，怎么把大家有用的東西吸收到你的框架里面去學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該是越來越清晰才對(duì)，不能是越來越模糊。
所以講的第一個(gè)問題實(shí)際上就是形勢(shì)分析：我這講的是你所處的企業(yè)目前是一個(gè)什么樣的狀況，你在做人力資源工作的時(shí)候，首先對(duì)自己現(xiàn)狀應(yīng)該有一個(gè)判斷，要進(jìn)行這么一個(gè)形勢(shì)的分析，我從1999年開始提，首先要對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)進(jìn)行人力資源管理層面的劃分，劃分出一個(gè)層次之后，這個(gè)層次是有梯度的，從當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀來說，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)，從1995年講的三個(gè)層次，一個(gè)政策管理型，一個(gè)管理型，一個(gè)屬于開放型，一個(gè)屬于政策型。從現(xiàn)在角度來看，隨著國(guó)企改制不斷深入，純粹*國(guó)家勞動(dòng)部人事部政策導(dǎo)向的企業(yè)越來越少，國(guó)內(nèi)目前的企業(yè)，人力資源管理的層次分四個(gè)不同的層次，第一個(gè)層次是什么？是感覺經(jīng)營(yíng)型，這個(gè)企業(yè)比較小，一切跟老板的感覺走，對(duì)這樣的企業(yè)談不上什么人力資源管理，因?yàn)橐话銇碚f在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，或者這個(gè)企業(yè)規(guī)模比較小，用不著搞這么多的制度，前面很多同志介紹很多很好的制度，尤其湘財(cái)?shù)目?jī)效管理，受理統(tǒng)計(jì)分析，這些工具很有實(shí)操性，這些實(shí)操性管理工具，如果用在小企業(yè)肯定把這個(gè)企業(yè)用死了，不要說有第二種東西，所以我從1995年開始講規(guī)范化人力資源，這是需要有一定規(guī)模的企業(yè)，比如最最基礎(chǔ)的東西，問兩句話就知道企業(yè)管理有沒有開始走向規(guī)范化，第一句話就是這個(gè)企業(yè)的職業(yè)規(guī)劃書有沒有做，第二句話就是企業(yè)職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)書在企業(yè)管理框架中起到哪些方面的實(shí)際作用，成為招聘的基礎(chǔ)，還是培訓(xùn)的基礎(chǔ)，還是職位評(píng)估的基礎(chǔ)？這樣企業(yè)就開始慢慢進(jìn)入到規(guī)范化人力資源管理。如果用在小企業(yè)里面，這個(gè)小企業(yè)實(shí)際上不適合的，小企業(yè)為什么發(fā)展這么快，就是感覺經(jīng)驗(yàn)型，這并不是不好。
隨著有人事經(jīng)理聘過去了，跟著你感覺不行了，這時(shí)候要進(jìn)行非規(guī)范的人力資源管理，有些地方想到，有些地方想得不夠多，可能比較零散，此后要進(jìn)入規(guī)范化人力資源管理。我記憶比較清楚的，1995年11月份，聯(lián)想公司人力資源部總經(jīng)理王正國(guó)，當(dāng)時(shí)參加我們?nèi)肆Y源管理制度的培訓(xùn)，在此之前還不知道什么叫規(guī)范化人力資源管理，不要看今天的聯(lián)想已經(jīng)成為國(guó)際跨國(guó)大公司，1995年11月份之前不知道什么叫規(guī)范化人力資源管理，是學(xué)習(xí)我們規(guī)范化人力資源管理課程之后，質(zhì)量管理有一個(gè)規(guī)范化，有一個(gè)ISO，人力資源管理也同樣有一個(gè)規(guī)范化管理，從1996年開始在公司里面推廣規(guī)范化人力資源管理，大概在2000年左右這一套規(guī)范化人力資源管理開始告一段落，進(jìn)入人力資源開發(fā)這個(gè)層面。
管理和開發(fā)實(shí)際上是兩個(gè)完全不同的理念，大家學(xué)過管理學(xué)的，在座很多教授非常多，管理東西還是以X理論為基礎(chǔ)的，這X理論就是假設(shè)這個(gè)人是懶惰、自私的，如果不緊盯著這人可能就偷懶。管理人的假設(shè)正好跟X理論180度不一樣，這個(gè)人是自覺的，想干活的，所以要用目標(biāo)來引導(dǎo)，這是兩個(gè)完全不同的方向，所以實(shí)際上管理跟開發(fā)不能完全混為一談的。
我了解摩托羅拉中國(guó)有限公司，IBM中國(guó)有限公司從90年代初期就開始進(jìn)入開放層面，完全強(qiáng)調(diào)以人本位導(dǎo)向的管理思路，所以我們做人力資源管理工作首先要進(jìn)行形勢(shì)分析，也就是你的企業(yè)目前處在什么樣的管理層面，這樣你才知道下一個(gè)階段重點(diǎn)應(yīng)該是什么？這個(gè)階段里面提的口號(hào)應(yīng)該是什么？如果你的管理層面搞錯(cuò)了，現(xiàn)在最先進(jìn)的是開放，你把開放的理念用在搞管理階段重點(diǎn)的時(shí)候，我認(rèn)為這時(shí)候是有本末倒置的味道。
第二個(gè)問題，你從非規(guī)范到規(guī)范這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變過程中，你的重點(diǎn)是什么？你的口號(hào)是什么？你的人力資源戰(zhàn)略是什么？就是你在每一個(gè)發(fā)展不同階段企業(yè)要把握的重點(diǎn)是什么？這就是戰(zhàn)略問題，你把握住了重點(diǎn)就把握住了戰(zhàn)略，對(duì)規(guī)范企業(yè)來說重點(diǎn)不是解決規(guī)范的制度，重點(diǎn)是怎么樣抓好開放，而對(duì)其他的企業(yè)，如果職位沒有一個(gè)說明書，正在起草之中，薪酬體系還不是解決在職位評(píng)估的基礎(chǔ)之上，職位評(píng)估剛剛開始學(xué)，或者根本沒有對(duì)企業(yè)的職位進(jìn)行評(píng)估，如果這一步工作沒有做，很簡(jiǎn)單告訴你，你目前的管理是非規(guī)范的，這一段你的重點(diǎn)就是要建立起規(guī)范的人力資源管理制度，這時(shí)候的口號(hào)就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是管理制度的競(jìng)爭(zhēng)，我把管理制度跟人才培養(yǎng)之間有這么一個(gè)比喻，通常我們說這樣一個(gè)茶杯里面能不能養(yǎng)魚，能養(yǎng)幾條小金魚，如果開發(fā)得好培養(yǎng)快，這小金魚很快成為大金魚了，一個(gè)大金魚還可以在大茶杯里養(yǎng)得住嗎？有一些企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，說人才培養(yǎng)很重要，開發(fā)很重要，培養(yǎng)這么多人，為什么跳槽這么快，不跳槽大金魚就會(huì)在小茶杯里面憋死，因?yàn)槟阆鄳?yīng)的制度沒有建立起來，我把制度比喻成茶杯，對(duì)人開發(fā)過程比喻為養(yǎng)金魚的過程，你就知道制度和人才之間的關(guān)系和人才培養(yǎng)的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的關(guān)系，所以農(nóng)民要搞養(yǎng)殖的，養(yǎng)魚首先要有池塘，沒有大的池塘怎么能養(yǎng)魚，你首先得有一個(gè)魚缸、茶杯才可以考慮養(yǎng)金魚，如果魚缸太小魚是容納不住的。
我老家是浙江溫州的，溫州前兩年國(guó)家批了兩個(gè)財(cái)團(tuán)，民間資本集中在一起成為財(cái)團(tuán)，今年大概3、4月份的時(shí)候看到一個(gè)消息，這兩個(gè)財(cái)團(tuán)聘的總裁都是國(guó)外留洋回來博士生，但是非常遺憾，這兩個(gè)公司的總裁在這兩個(gè)公司擔(dān)當(dāng)工作不到半年的時(shí)間，都打了辭職報(bào)告要求離開這工資，薪酬不低年薪50萬，為什么留不住呢？后來記者采訪這兩個(gè)跳槽的總裁，這兩個(gè)總裁說這么一件事，我在那能做什么，沒什么好做的，什么東西決策都要由老板決定，比如說我們公司新裝修的房間辦公用，裝修時(shí)候要買一個(gè)燈，買一個(gè)什么小電器，這么小的事情都要董事長(zhǎng)批字才能辦，這么小的事情都決定不了，我這么一個(gè)總裁沒法當(dāng)，但是農(nóng)民企業(yè)家不能理解，我對(duì)你很尊重，我年薪50萬聘你，我希望你可以有所作為，你能說不尊重嗎？這薪酬就是對(duì)你尊重的象征，但是沒有想到魚在池塘里面要有水，要有一個(gè)活動(dòng)的空間，所謂組織空間，組織的空間字，一般民營(yíng)企業(yè)家理解不了，體會(huì)不到，他看到的空間，這空間很大，我給你空間很大，總裁的職位，但是體會(huì)不到一個(gè)組織里的空間，組織空間從什么地方來的？總之的空間*的是制度的保證，沒有相應(yīng)的各種制度，各種流程支撐起來，組織就沒有空間。
比如在國(guó)宏賓館里面大家坐著聽報(bào)告覺得心安理得，覺得沒有意外發(fā)生，你有沒有想到這樓突然塌了怎么辦，我們對(duì)大樓的設(shè)計(jì)者有信心經(jīng)過他設(shè)計(jì)以后，這大樓不會(huì)發(fā)生問題的，他給我們留了一個(gè)建筑的空間使我們很安全坐在會(huì)議室里聽報(bào)告，一個(gè)企業(yè)的組織空間*什么支撐？首先是*制度，然后*執(zhí)行這個(gè)制度的人，有人說只有制度沒有人行嗎？這不行，但是首先要制度，然后要有嚴(yán)格執(zhí)行制度的人才。這就是所謂執(zhí)行力的問題，所以我講的執(zhí)行力問題之前，首先有一個(gè)制度建設(shè)的問題，所以從這個(gè)角度來說，建立制度的時(shí)候，一定要高度認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是管理制度的競(jìng)爭(zhēng)，為什么這么說，人事兩個(gè)字含義很深，這包括人與事、事與人，這是一種組合，不同的組合方式，決定了系統(tǒng)的功能不一樣，系統(tǒng)有一個(gè)原理，結(jié)構(gòu)決定功能，石墨和金剛石都是碳組成的，由于結(jié)構(gòu)不一樣造成功能就不一樣，表現(xiàn)在企業(yè)里就是戰(zhàn)斗力不一樣，我90年代提出人事技術(shù)研究所，如何理解人事技術(shù)，簡(jiǎn)單來說，人事技術(shù)就是一種組合的技術(shù)，就是把人與事進(jìn)行不同組合的技術(shù)，組合得好這企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就提高，組織不好，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力就下降。
如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)假如是人才的競(jìng)爭(zhēng)，我們問這些民營(yíng)企業(yè)、三資企業(yè)、合資企業(yè)、他們?cè)谥袊?guó)來之前人才在什么地方？他創(chuàng)辦之前人才來自什么地方，我們這么多人才，現(xiàn)在可能在合資企業(yè)工資，民營(yíng)企業(yè)工作，原來你在什么地方上班？你原來還是在國(guó)家研究機(jī)關(guān)，各大部委，大型國(guó)有企業(yè)上班，為什么這些企業(yè)擁有了這么多人才而缺少競(jìng)爭(zhēng)力呢？就是因?yàn)榻M合得不好，這是機(jī)制問題，機(jī)制也是一種組合的問題，我們不講機(jī)制問題，講制度問題，制度比機(jī)制要低一個(gè)層面的，這個(gè)觀點(diǎn)有什么重要性，企業(yè)老板不要老想著挖人，要想著把魚缸變好才能養(yǎng)魚，另外人才開發(fā)很重要，人才培養(yǎng)也很重要，但是你魚缸沒有做好之前還是花魚缸的錢更只當(dāng)，否則魚養(yǎng)很大，魚缸很小，要么魚缸破了要么魚憋死了，要么魚跳槽走了，沒有其他的結(jié)果，所以這實(shí)際上也是搞清楚人力資源管理跟人力資源開發(fā)之間的區(qū)別。
這是1995年開始提的人力資源管理(XSJHR)的九大模塊，這個(gè)模塊里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度為導(dǎo)向，具體要確定薪酬制度，由績(jī)效評(píng)估確定動(dòng)態(tài)薪酬，有一些經(jīng)理說，你們企業(yè)是不是做人力資源咨詢，我說做，做不做績(jī)效管理，做。那我就要問職位描述有沒有做，那你做績(jī)效管理的話，職位描寫工作還是要先做，不，我們老板說了這一次就是做績(jī)效管理，不走職位描述。這樣我們可以看到，作為規(guī)范的人力資源管理以什么為基礎(chǔ)一切以職位描述為基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的職位描述工作，不可能進(jìn)行職位的評(píng)估，不可能進(jìn)行靜態(tài)薪酬，你靜態(tài)薪酬沒拉開，你單抓績(jī)效管理沒有用的，最起碼是一個(gè)小系統(tǒng)小循環(huán)你的職位描述沒有做就意味著你人與事的分工有問題，你人與事基本分工有問題，談目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核為時(shí)過早，所以一切規(guī)范化管理的基礎(chǔ)工作，從職位描述去做，到最后才是人力資源開發(fā)的問題。
人力資源開發(fā)應(yīng)該抓什么？前面講了規(guī)范化人力資源管理以職位描述為基礎(chǔ)的，人力資源開發(fā)階段以什么為基礎(chǔ)？我認(rèn)為人力資源開發(fā)階段，以勝任力模型為基礎(chǔ)的。分公司總經(jīng)理能力模型是什么？首先得有一個(gè)能力模型然后才考慮根據(jù)這個(gè)模型衡量現(xiàn)有的人缺口在什么地方？這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)的需求，我在招聘這個(gè)人的時(shí)候衡量一下坐在我對(duì)面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致關(guān)鍵能力上符合模型的要求，會(huì)招進(jìn)來，有欠缺的地方進(jìn)行培訓(xùn)和彌補(bǔ)，當(dāng)代中國(guó)尤其最近幾年很多學(xué)者，差不多必談勝任力模型，這作為新的理論，新的觀念宣傳挺好的，但是假如不講清楚這個(gè)模型什么階段抓的是重點(diǎn)，你連職位評(píng)估沒有做，做什么勝任力模型，那絕對(duì)是戰(zhàn)略性的失誤，這我也講，但是我反復(fù)講，勝任力模型是積累規(guī)范的基礎(chǔ)上抓的模型。
我們做的模型很多，有企業(yè)就說你能否對(duì)我培訓(xùn)做一個(gè)量化的評(píng)估，很難的，首先要對(duì)培訓(xùn)做量化的評(píng)估，首先這個(gè)人培訓(xùn)之前要做一個(gè)量化的評(píng)估，如果培訓(xùn)之前沒有進(jìn)行量化的評(píng)估，怎么會(huì)有培訓(xùn)之后的量化評(píng)估呢？根據(jù)什么對(duì)這個(gè)人在培訓(xùn)之前做量化評(píng)估，最起碼要根據(jù)能力模型進(jìn)行評(píng)估，最起碼要搞清楚這個(gè)職位能力模型是什么？然后評(píng)估他的缺口在什么地方，我發(fā)現(xiàn)了給他培訓(xùn)，培訓(xùn)以后再進(jìn)行一次評(píng)估，看看這個(gè)缺口有沒有縮�。克匀绻麤]有這個(gè)模型作為基礎(chǔ)可以做培訓(xùn)，但是別要求太高，感覺大家水平有點(diǎn)提高就可以了，做量化評(píng)估不太可能。當(dāng)然也不是完全不可能，但是做出來東西不是太準(zhǔn)確。
所以人力資源開發(fā)階段，立足點(diǎn)是能力模型，能力模型跟勝任力模型區(qū)別怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才觀為界定基礎(chǔ)的，一不看學(xué)歷，不看資歷，就看適不適合使用在當(dāng)今中國(guó)，人力資源非常豐富，人才資源非常稀缺，到市場(chǎng)上為某個(gè)職業(yè)招人，應(yīng)聘的人很多，但是挑一個(gè)合適的人非常不容易。所以能力模型談的是這個(gè)職位比較合適的人應(yīng)該具備什么樣的條件，勝任力模型提出如美國(guó)人力資源專家講的一句話，美國(guó)勝任力模型很熱，中國(guó)也很熱，我們熱是虛假繁榮，他們說在當(dāng)今美國(guó)人力資源市場(chǎng)上，為某一個(gè)職位招聘一個(gè)合適的人那是很輕而易舉的事情，但是要給這個(gè)職位招聘一個(gè)優(yōu)秀的人，那就很困難了。所以勝任力模型是這個(gè)職位上最優(yōu)秀的人為樣板建立的模型，這跟能力模型區(qū)別就在這里，樣本取樣不是一般合適的人，取樣是以優(yōu)秀者為標(biāo)準(zhǔn)的，是區(qū)分優(yōu)秀者和一般者區(qū)別在什么地方。比如優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員大概有什么樣特點(diǎn)，最起碼感覺中認(rèn)為，我跟你見一個(gè)面，你就是我最好的哥們，其他業(yè)務(wù)員覺得我跟他打交道有5、6個(gè)月，但是我們聊的特別好，特別投機(jī)。另外優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員女性都有男性化傾向。在企業(yè)里我們發(fā)現(xiàn)以這樣模型挑選出的業(yè)務(wù)員可能是比較優(yōu)秀的而不是合適的。
下面講一下人力資源開發(fā)企業(yè)應(yīng)該抓什么？最難轉(zhuǎn)變的是態(tài)度，就是管理者的態(tài)度，現(xiàn)在很多企業(yè)提以人為本，這個(gè)理念很好，什么叫以人為本，說簡(jiǎn)單點(diǎn)就是一個(gè)人要把他當(dāng)成人尊重，不能把他當(dāng)成工具來看。唐太宗講的一句話“用人如器各具所長(zhǎng)”。比如孩子一樣，你感覺孩子很有希望是一個(gè)自覺的孩子，是一個(gè)好孩子你看他眼光是什么態(tài)度，你是充滿了期望和慈祥的態(tài)度，發(fā)自內(nèi)心喜歡的態(tài)度，反過來你認(rèn)為你家的孩子是一個(gè)壞孩子，怎么管都沒有用，這時(shí)候你看孩子是什么態(tài)度？這時(shí)候看的就是一個(gè)態(tài)度問題，這種態(tài)度轉(zhuǎn)變很難的，不僅跟老板，跟制度有關(guān)系，如果企業(yè)建設(shè)沒有到一定素質(zhì)，真正做到以人為本很困難得，假設(shè)員工自覺想工作的，你放松管理的時(shí)候，可能就不那么自覺了，最近一份研究報(bào)告出來，說中國(guó)人平均上網(wǎng)干私活時(shí)間每周6小時(shí)多，是整個(gè)世界最高的，我對(duì)你很自覺沒有搞一個(gè)監(jiān)控器監(jiān)控你，結(jié)果都跑到網(wǎng)上干私活，這還算少，老板能不生氣嗎？這跟員工的素質(zhì)有關(guān)系。
然后就是前面講的進(jìn)入開發(fā)階段要抓勝任力模型的建設(shè)。然后就是挖掘潛能為出發(fā)點(diǎn)，管理無非是人才、信息、能量的有機(jī)整合，人、財(cái)、物，財(cái)物是有限的，最后使用率提高99%，沒有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的腦袋，我1995年做規(guī)范化管理，所以后一個(gè)十年，真正進(jìn)入開發(fā)階段的企業(yè)，他考慮培養(yǎng)人的著眼點(diǎn)，培訓(xùn)人的著眼點(diǎn)不是提高人的技能而是怎么考慮挖掘潛能，整個(gè)培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)，是以潛能開發(fā)為基礎(chǔ)的。這時(shí)候這企業(yè)才能真正進(jìn)入到開發(fā)的階段，限于時(shí)間就不多講了，謝謝各位。
