領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場理論

　　從古代開始，人們在領(lǐng)導(dǎo)問題上往往持有一種兩極式的觀念，非黑即白，非正即邪，比如，在國家體制上，有君主和民主之分；在指揮方式上，有強制和感召之別；在人物類型上，有雄才大略和昏庸殘暴之異。人們腦海中的領(lǐng)導(dǎo)者形象，不是黑臉包公，就是笑面彌勒。即使認(rèn)識到這種兩極化思維存在著缺陷的智者，也沒有想到過把二者統(tǒng)一到一個場域里。最早試圖研究介于獨裁和民主之間不同領(lǐng)導(dǎo)行為的聯(lián)系，并用參量漸變的構(gòu)思把它們統(tǒng)一到一個體系內(nèi)的學(xué)者，就是羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施密特，他們?nèi)〉昧碎_創(chuàng)性的成功。在他們筆下，為從獨裁到民主的領(lǐng)導(dǎo)方式畫出了一幅“光譜”，就好像光線通過棱鏡折射展現(xiàn)出的分解格局一樣。這一解析式的研究方法，成為后來研究領(lǐng)導(dǎo)問題的一個樣板。陽光經(jīng)棱鏡分解后有鮮艷的七色，坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場中也有七種具體化的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum，1915～2003）畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，長期在加利福尼亞大學(xué)工商管理學(xué)院任教授，主講人力資源開發(fā)。他的研究領(lǐng)域，主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、敏感性訓(xùn)練、組織發(fā)展研究等方面。沃倫·施密特(Warren H.Schmidt)是加州大學(xué)洛杉磯分校的高級講師，他輾轉(zhuǎn)多個學(xué)校，先后在華盛頓大學(xué)、密蘇里大學(xué)、斯普林菲爾德學(xué)院、尤寧學(xué)院、南加州大學(xué)等校任教。施密特多才多藝，還曾寫過電影劇本《做正確的事總是對的嗎?》并于1970年獲得學(xué)院獎。從1955年到1977年，施密特與坦南鮑姆在加州大學(xué)共事。他們兩人對領(lǐng)導(dǎo)方式的分類和選擇問題進(jìn)行共同研究，于1958年3－4月號《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表了《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式》一文，提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場”這一新概念（有人也稱之為“獨裁－民主序貫圖”）。很快，這一成果就被管理學(xué)界所接受，成為研究企業(yè)及其他各種組織領(lǐng)導(dǎo)問題的經(jīng)典之作。在管理學(xué)著作中，提到領(lǐng)導(dǎo)模式，就必定會提到他們二位。經(jīng)過15年的實踐驗證，他們的這篇文章獲得了廣泛好評，1973年，《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式》在《哈佛商業(yè)評論》5－6月號上重新發(fā)表，其重要性與影響程度可見一斑。在重新發(fā)表時，坦南鮑姆和施密特又根據(jù)時代的發(fā)展和認(rèn)識的深化，對原理論進(jìn)行了補充和修改，打破了原來理論模型的封閉性，加入了外界環(huán)境的變化影響因素和領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的互動因素，從而使他們的理論做到了“與時俱進(jìn)”。

　　領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場理論的提出背景

　　20世紀(jì)60年代前后，管理學(xué)的整個理論體系處于叢林狀態(tài)，既相互補充又相互沖突，盤根錯節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)模式作為管理學(xué)理論的一個分支，也在不斷萌發(fā)蔓延出新的枝葉，花色繁多。在坦南鮑姆和施密特之前，已經(jīng)有大量的學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)活動進(jìn)行過數(shù)不清的研究。影響比較廣泛而且在現(xiàn)實中被人們選擇接受的觀點，主要有如下幾種：

　�。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)者是工作的“催化劑”而不是工作的承擔(dān)者。組織中的具體工作總是由下級去完成的，作為從事具體工作的一線員工，他們對工作的目的最清楚，尤其是對工作中出現(xiàn)的問題最熟悉。長期的經(jīng)驗積累，使他們在采取實際行動時最有辦法。同基層員工相比，領(lǐng)導(dǎo)人往往在信息的掌握程度和技術(shù)的熟練程度上都略遜一籌。所以，基層工作中的具體問題沒有必要再請示領(lǐng)導(dǎo)人，讓領(lǐng)導(dǎo)人熟悉情況之后再作決策。否則，就會造成時間上的浪費并導(dǎo)致解決問題的低效。這么說，并不是不要領(lǐng)導(dǎo)，而是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是對部下的想法和感覺做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，促進(jìn)部下對工作的理解，提高部下的士氣。

　　（二）領(lǐng)導(dǎo)者是廣泛聽取意見的決策者。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是決策，然而，領(lǐng)導(dǎo)者不是完人，由于經(jīng)驗、身份、專業(yè)知識、行為習(xí)慣等等多種限制，一個人做出決定會有很大風(fēng)險，往往會產(chǎn)生偏差。降低風(fēng)險的必要措施就是征求意見，尤其是要多聽持不同立場者的意見。用中國俗語來說，就是兼聽則明，偏信則暗。這對制定全面且明智的決策是很有必要的。但是必須明確的是，領(lǐng)導(dǎo)者要保留最后的拍板權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)所在，要以此來證明并維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。

　�。ㄈ�）領(lǐng)導(dǎo)者必須取得部下信任。決策權(quán)屬于領(lǐng)導(dǎo)人，而執(zhí)行要靠部下。領(lǐng)導(dǎo)者在貫徹自己做出的決策時應(yīng)該采用說服而非命令的方式，以排除執(zhí)行障礙。因為只有下級理解并且信服的時候，才能夠高效高質(zhì)地執(zhí)行決策。持這種觀點的人，往往傾向于決策權(quán)的集中而主張執(zhí)行權(quán)的下放，并強調(diào)權(quán)威的可接受性。他們把領(lǐng)導(dǎo)活動在很大程度上看作一種“推銷”式的藝術(shù)。

　　（四）領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是進(jìn)行決策，把決策權(quán)下放給別人是領(lǐng)導(dǎo)者的失職�，F(xiàn)實中這種領(lǐng)導(dǎo)人相當(dāng)常見，尤其是責(zé)任心比較強烈的，或者是從創(chuàng)業(yè)開始就事必躬親的，往往會在潛意識里把決策權(quán)的下放當(dāng)作失職或推卸責(zé)任。那些把企業(yè)融入自己的生活甚至生命的領(lǐng)導(dǎo)人更是如此。

　�。ㄎ澹╊I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以完成任務(wù)為重。從工作任務(wù)出發(fā)，人們會發(fā)現(xiàn)有許多事情對完成任務(wù)無益，大量的會議討論和協(xié)商，多數(shù)不起實質(zhì)性作用。領(lǐng)導(dǎo)人如果泡在這些勞而無功的事務(wù)中，則會一事無成。所以，不僅僅是決策，而且包括執(zhí)行，都需要領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)號施令，一錘定音。凡是在無謂的事務(wù)中患得患失不敢決斷的領(lǐng)導(dǎo)人，都收不到好的效果。

　　凡此種種，每個觀點都言之成理，自成一說，并且都有相應(yīng)的理論支持與事實驗證。但是，這些觀點彼此之間又互相矛盾，新手會無所適從，老手會各取所需。主張民主者對獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大加斥責(zé)，而主張集權(quán)者又對掣肘制衡極為不滿。在現(xiàn)實中，人們只好把“民主”或“獨裁”歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏好，或者看作是性格和行為習(xí)慣所致。一旦要進(jìn)行縱深思考，領(lǐng)導(dǎo)者往往會陷入困境。從道理上，他們知道應(yīng)該采取民主化的舉措，使領(lǐng)導(dǎo)活動能夠得到整個組織的支持和部下的配合，但是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心和使命感，總會把他們放在居高臨下的位置上，他們在內(nèi)心深處會認(rèn)為自己要比下面的員工站得更高，看得更遠(yuǎn)。否則還要領(lǐng)導(dǎo)做什么？所以，他們的行為會產(chǎn)生某種分裂跡象，一方面，他們下意識中要行使指揮權(quán)，把自己的觀點傳送給部下；另一方面，他們又要按照組織的運行規(guī)則和行為科學(xué)的理論指導(dǎo)有意識地引導(dǎo)部下參與決策。這就很可能會陷入既不像“民主”又不像“獨裁”的尷尬境地。領(lǐng)導(dǎo)人可能覺得他是真心實意向部下求教或征求意見，部下可能覺得領(lǐng)導(dǎo)人明明大權(quán)在握還偏要做出這種姿態(tài)幾近虛偽。這一矛盾處理不好，會嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)效果。

　　對此，坦南鮑姆與施密特認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)分析研究一系列領(lǐng)導(dǎo)模式，而不應(yīng)只是限于獨裁與民主兩種絕對化的領(lǐng)導(dǎo)模式，研究選擇領(lǐng)導(dǎo)模式時需要考慮哪些影響因素，同時還要考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)與當(dāng)前需要如何平衡。他們的《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)模式》一文的副標(biāo)題，就是“領(lǐng)導(dǎo)人在同部下打交道時應(yīng)當(dāng)是民主的還是專制的，或者在二者之間的什么地方”？

　　領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場理論的基本內(nèi)涵和關(guān)鍵問題

　　坦南鮑姆與施密特提出的“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場”模型，基本思路是把“民主”和“獨裁”作為領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個極端，然后把領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的自由度同部下享有自主權(quán)的自由度看作是一個逐漸增強或減弱的譜帶，這一譜帶可分為七種行為模式，如下圖。在1958年的文章中，他們用的是“上司”和“部下”這種詞匯。到1973年修改補充時，他們認(rèn)為，“上司”和“部下”帶有依附性含義，不符合60年代以后由于民權(quán)運動沖擊造成的組織變化，所以，“上司”和“部下”被全部改為“經(jīng)理人員”和“非經(jīng)理人員”。

　　這七種領(lǐng)導(dǎo)行為模式依次如下：

　�。ㄒ唬┆毑眯�。這種領(lǐng)導(dǎo)模式的全部決策權(quán)歸上司，絕不允許部下直接參與決策。經(jīng)營活動中，從發(fā)現(xiàn)問題到提出方案再到拍板定案，完全由領(lǐng)導(dǎo)人一手決定。領(lǐng)導(dǎo)人可以考慮部下的需求和情緒，但不許部下介入。決策實施中有可能采取強制措施。

　�。ǘ�）推銷型。這種領(lǐng)導(dǎo)模式的決策權(quán)依然在上司，部下同樣不能參與。但同獨裁型的差別在于決策的執(zhí)行靠說服而不是靠強制。常見的領(lǐng)導(dǎo)者兜售決策的方式，是向部下盡可能說明執(zhí)行該決策能夠給部下帶來什么樣的好處。這種模式接近于國內(nèi)說的“開明專制”。

　�。ㄈ�）報告型。這種領(lǐng)導(dǎo)模式同樣是上級決策，但在表面上似乎要征求部下意見。一般來說，這種領(lǐng)導(dǎo)會召集會議或者座談，號召員工提出問題，但領(lǐng)導(dǎo)人往往掌握問題的解釋權(quán)，已經(jīng)胸有定見，通過解釋來說服員工接受決策。

　　（四）咨詢型。這種領(lǐng)導(dǎo)模式允許部下有限度地參與決策，但領(lǐng)導(dǎo)人占據(jù)決策的主導(dǎo)地位。標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)人掌握識別問題和提出方案的權(quán)力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人征求部下意見時，他實際上已經(jīng)有了初步?jīng)Q策預(yù)案。他會歡迎部下提出不同意見和建議，并在方案中盡可能吸收部下的思想成果，程度不同地采納部下建議，由領(lǐng)導(dǎo)人最終拍板。

　�。ㄎ澹﹨⑴c型。這種領(lǐng)導(dǎo)模式的決策權(quán)由領(lǐng)導(dǎo)人和部下分享，識別和提出問題的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)人，然后同員工一道商議解決辦法，提出方案。同咨詢型的差別在于，部下這時可以提出不同方案，而不僅僅是供修改方案的不同意見。領(lǐng)導(dǎo)人在自己同部下會診問題的過程中一道提出的多個方案中進(jìn)行選擇。最后定案的選擇權(quán)仍然歸領(lǐng)導(dǎo)人。

　�。�六）授權(quán)型。這種領(lǐng)導(dǎo)模式的決策權(quán)實質(zhì)上已經(jīng)轉(zhuǎn)移到部下手中，領(lǐng)導(dǎo)人確定相關(guān)的問題邊界和方法邊界，指出決策的原則、先決條件和可接受限度。在決策術(shù)語中，就是由領(lǐng)導(dǎo)人確定決策目標(biāo)和約束條件，具體方案交由部下自主決定。

　�。ㄆ撸┳灾餍汀＿@種領(lǐng)導(dǎo)模式的決策權(quán)徹底下移，領(lǐng)導(dǎo)人只提供決策的保障條件，對部下不加其他限制，而且要做出承諾，不管部下做出何種選擇他都要保證實施。從界定問題到尋求方案，再到拍板，全部交給部下。這種模式在企業(yè)和政府中都很少見，但是科研機構(gòu)和自愿者組織往往采取這種模式。領(lǐng)導(dǎo)人也可參與決策，但這種參與是同其他員工一樣，以普通組織成員身份介入，而且要避免職權(quán)對決策的影響。

　　坦南鮑姆和施密特認(rèn)為，這七種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，不同的模式適應(yīng)不同的管理情景，并不能說趨向獨裁型就不好，也不能說趨向民主型就永遠(yuǎn)適用。究竟選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)模式，需要根據(jù)相關(guān)因素來確定。但有一些關(guān)鍵問題必須明確，否則就會出現(xiàn)混亂。最常見而且也是最容易發(fā)生偏差的關(guān)鍵問題有以下四個：

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后能否規(guī)避責(zé)任？這一問題的答案十分明確，領(lǐng)導(dǎo)者向下授權(quán)，就意味著他必須承受由此而產(chǎn)生的各種風(fēng)險。凡是授權(quán)給部下的領(lǐng)導(dǎo)人，都必須保留自己的責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的目的是為了使責(zé)任下移，這就不屬于正常授權(quán)，而屬于推卸責(zé)任。當(dāng)然，接受授權(quán)的部下由此而產(chǎn)生了自己的執(zhí)行責(zé)任，但這不意味著領(lǐng)導(dǎo)人可以免責(zé)。

　　第二，授權(quán)后的領(lǐng)導(dǎo)人能否參與決策？這種情況不能一概而論，有時候領(lǐng)導(dǎo)者需要徹底放手，盡可能避免自己對部下決策的影響；有時候領(lǐng)導(dǎo)者則需要適度介入決策，以“普通一兵”的身份和姿態(tài)參與進(jìn)去。究竟采取哪種態(tài)度，要以是否有利于做出恰當(dāng)決策選擇而轉(zhuǎn)移。但不論哪種情況，領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)在授權(quán)后就不能繼續(xù)用于決策，否則等于沒有授權(quán)。

　　第三，是否應(yīng)當(dāng)讓部下了解領(lǐng)導(dǎo)者采用何種方式？這一問題也是非常清楚的，出色的領(lǐng)導(dǎo)者必須讓部下完全明白他將采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)人可以有隱秘，但在領(lǐng)導(dǎo)方式上必須做到公開、坦率、透明。否則，勢必造成管理中的混亂。最常見的弊端是，領(lǐng)導(dǎo)人自己明明已經(jīng)有了主張，但卻希望以討論或協(xié)商的形式讓部下接受自己的主張，其目的不過是要把“領(lǐng)導(dǎo)人的想法”灌輸給部下，使他們感覺到好像是“員工自己的想法”。領(lǐng)導(dǎo)人如果在所采取的方式上含含糊糊，部下很有可能把領(lǐng)導(dǎo)沒有下放的權(quán)力誤以為已經(jīng)下放。不論發(fā)生那種誤解，都會造成領(lǐng)導(dǎo)和部下的關(guān)系損傷，有可能會引發(fā)不滿及受騙感。甚至連領(lǐng)導(dǎo)者自己也會被自己蒙蔽，把“推銷”當(dāng)“授權(quán)”，把“說服”當(dāng)“聽取”，最終把“獨裁”解釋為“民主”。

　　第四，能否用授權(quán)多少來判斷領(lǐng)導(dǎo)人的“民主”程度？不可以。授權(quán)數(shù)量與民主程度無關(guān)，而授權(quán)的重要性和影響面同民主程度有關(guān)。具體事務(wù)處理的權(quán)力不論下放多少，都同民主不搭界。授予部下自主決定購買辦公用品的權(quán)力，同授予部下采用何種管理數(shù)據(jù)庫的權(quán)力，具有本質(zhì)上的差別。所謂“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”，只是把領(lǐng)導(dǎo)人從事務(wù)活動中解脫出來的一種方式，與民主風(fēng)馬牛不相及。

　　領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇

　　明確了領(lǐng)導(dǎo)模式之后，領(lǐng)導(dǎo)者需要從實際出發(fā)，考慮多方因素，選擇最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。影響領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行選擇的，主要有三個因素，即領(lǐng)導(dǎo)者自身因素、部下因素、環(huán)境因素。實際上，在這里坦南鮑姆和施密特已經(jīng)充分考慮了領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變性與綜合性。

　　（一）領(lǐng)導(dǎo)者自身因素。

　　在領(lǐng)導(dǎo)者自身因素方面，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇取決于以下四個變量：

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀。每個領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的價值觀，而且這種價值觀具有相對穩(wěn)定性，從而決定了他們在選擇中的份量側(cè)重和優(yōu)先程度。對于把員工自身發(fā)展放在首位的領(lǐng)導(dǎo)人來說，很有可能偏向于員工的自主和獨立，選擇中往往會向“民主”一方傾斜；而對于把經(jīng)營業(yè)績放在首位的領(lǐng)導(dǎo)人來說，很有可能偏向于組織效率和公司利潤，選擇中往往會向“專制”一方傾斜。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)人對部下的信任程度。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種領(lǐng)導(dǎo)方式，還要看他對部下的信任程度高低。不同的領(lǐng)導(dǎo)者，對部下的信任差別極大。領(lǐng)導(dǎo)者也不會對所有的人都報以高度信任。這種信任來自于他對下屬的能力評價，同時也是來自于共事期間的經(jīng)驗積累。根據(jù)通常情況來看，經(jīng)理們總是更相信自己。有一種很有意思的現(xiàn)象，多數(shù)經(jīng)理往往對自己的能力評價偏高而對部下的能力評價偏低。信任程度不同，也就決定了經(jīng)理們下放權(quán)力的程度不同。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)人的性格和行為偏好。由于行為習(xí)慣的不同，同時也由于性格因素的差異，有的領(lǐng)導(dǎo)者可能傾向于強勢與專斷，而有的領(lǐng)導(dǎo)者可能傾向于平易與分權(quán)。

　　第四，領(lǐng)導(dǎo)人的安全感需要。在不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人的安全感會影響到權(quán)力配置。下放權(quán)力，減少領(lǐng)導(dǎo)人對決策的控制，勢必導(dǎo)致可預(yù)見性和穩(wěn)定性的下降，組織運行清晰程度的減弱，模糊程度的增加。領(lǐng)導(dǎo)者有沒有能力應(yīng)對隨時可能出現(xiàn)的各種非預(yù)見性問題，無疑是對他的信心與能力的考驗。如果領(lǐng)導(dǎo)者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更傾向于選擇保持自己的決策權(quán)和控制權(quán)的方式。

　　需要注意的是，影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素，除了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者以外，還有前任領(lǐng)導(dǎo)者的遺留影響，這構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)人作出選擇的前提之一。鐵打的營盤流水的兵，任何組織都有領(lǐng)導(dǎo)人的更替問題。在這里，以最極端的兩種領(lǐng)導(dǎo)模式即“專斷”與“民主”為例，可以看出前任領(lǐng)導(dǎo)者與本屆領(lǐng)導(dǎo)者之間的傳承和變革關(guān)系：

　　在本屆領(lǐng)導(dǎo)者上任之前，上屆領(lǐng)導(dǎo)者肯定已經(jīng)與部下在工作磨合中形成了一種較為穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)方式。有可能是領(lǐng)導(dǎo)強勢，下屬妥協(xié)，表現(xiàn)出一定的專斷傾向；也有可能是領(lǐng)導(dǎo)自覺減少勢差，下放權(quán)力，下屬自主，表現(xiàn)出一定的民主傾向。這時，繼任領(lǐng)導(dǎo)者上任以后，不可能完全按照自己的偏好與價值判斷來選擇，或多或少要受到前任的影響。是應(yīng)該全盤繼承以前的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是采取變革措施完全改變以前的領(lǐng)導(dǎo)方式？亦或在二者之間折衷？最終選擇的可能既不是原來的領(lǐng)導(dǎo)方式，也不是自己所習(xí)慣的方式。這個時候的最后選擇，就多了一個權(quán)衡和妥協(xié)的層面，也就顯得更為復(fù)雜。

　　通常情況下，在對前任領(lǐng)導(dǎo)方式的繼承、變革或折衷中間究竟選擇什么，要根據(jù)組織的實際態(tài)勢。假如上屆領(lǐng)導(dǎo)者是專斷的，而這種專斷又不能得到員工發(fā)自內(nèi)心的支持，或者說員工有參與決策的渴望，但是，由于上屆領(lǐng)導(dǎo)者過于強勢，導(dǎo)致員工最后妥協(xié)，并且始終只是單方面被動接受領(lǐng)導(dǎo)者的決策。長期下去，員工雖然還有參與的愿望，但是已經(jīng)養(yǎng)成了唯命是從的習(xí)慣。這種情況下，新任領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇變革，由專斷走向民主，會得到員工的支持。但是，以往的行為習(xí)慣已經(jīng)潛移默化到組織行為之中，甚至變成集體無意識行為。這時的員工渴望自主，但其行為習(xí)慣卻依然專斷，他會把這種變革看作是權(quán)力易位而不是行為變革，這時的員工往往可能會不自覺地采用前任領(lǐng)導(dǎo)下形成的習(xí)慣做法，不是把自主選擇變成強制他人接受自己的觀點，就是逆來順受而不能恰當(dāng)行使自主權(quán)力。而新任領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇繼承，則會遭到員工的抵制，無法推動組織的發(fā)展，但卻能求得一定程度的穩(wěn)定。這種兩難選擇，是對領(lǐng)導(dǎo)人的一種考驗，而且需要領(lǐng)導(dǎo)人在變革過程中具有承受變革帶來的動蕩的心理準(zhǔn)備。發(fā)展中國家在由專制向民主的轉(zhuǎn)型中，往往會經(jīng)過一段動蕩期，就是明證。

（二）下屬因素。

領(lǐng)導(dǎo)模式選擇的意義在于確定領(lǐng)導(dǎo)者與下級之間應(yīng)以何種方式來制定并貫徹決策，所以，選擇領(lǐng)導(dǎo)方式，下屬因素具有很大的影響。一般來說，下屬對領(lǐng)導(dǎo)方式會有所“期待”，即對領(lǐng)導(dǎo)人“應(yīng)當(dāng)”如何做有一種思想上的預(yù)設(shè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人實際采用的方式同下屬心目中的預(yù)設(shè)不合，他們就會失望甚至抵觸。如果領(lǐng)導(dǎo)者能達(dá)到他們心目中的期望值，就會對下屬形成一種激勵，從而使下屬更有效的工作。

　　坦南鮑姆和施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬有較大的自主權(quán)和自由度是有條件的。這些條件包括以下方面：

　　第一，下屬有獨立性方面的主體需求。有的下屬愿意接受上級指揮，有的下屬對受制于人強烈反感。

　　第二，下屬樂意承擔(dān)責(zé)任。有的下屬渴望以承擔(dān)責(zé)任來證明自己的能力，有的下屬總想逃避責(zé)任，還會把責(zé)任下移看作是領(lǐng)導(dǎo)人推卸責(zé)任。

　　第三，下屬希望保持較大的行動自由范圍。有的下屬喜歡上級只進(jìn)行原則性的安排，有的下屬則希望上級能發(fā)出明確具體的指示。

　　第四，下屬對工作任務(wù)本身有興趣。只有對工作感興趣，授權(quán)才有好的效果；如果把工作看作苦役，授權(quán)無疑等于災(zāi)難。

　　第五，下屬理解并完全接受組織目標(biāo)。如果不理解組織目標(biāo)，授權(quán)會產(chǎn)生行為偏移；雖然理解但不接受或抵制組織目標(biāo)，授權(quán)就會助長下屬行為中的離心力。

　　第六，下屬具備解決問題的足夠經(jīng)驗和技術(shù)知識。否則就會“有心無力”。

　　第七，下屬習(xí)慣于參與式行為。如果下屬在獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)人手下長期工作，讓其參與決策很可能會使其手足無措，舉止失當(dāng)；如果下屬過去有長期的自主選擇習(xí)慣，置于大權(quán)獨攬的領(lǐng)導(dǎo)人之下很可能會使其郁悶失望，牢騷滿腹。

　　這些條件中，最重要的是下屬對組織目標(biāo)的認(rèn)同程度。如果這些條件都不具備，或者程度極低，上司也許就不得不更多地運用職權(quán)指揮下屬，甚至產(chǎn)生“無奈的獨裁”。一般來說，這些條件都具備或都不具備的極端情況是很少見的，多數(shù)時候是處在兩個極端之間的某一點上，在下屬獨立性由低到高的不同狀態(tài)下,領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮下屬的群體特性,采用與其相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，或報告型（也稱指示型），或咨詢型（也稱支持型），或參與型，或授權(quán)型（也稱成就導(dǎo)向型）。

　　值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的互信程度，對領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和實施具有重要的積極影響。如果互信程度高，那么，首長集權(quán)就不會招致“獨裁”的指責(zé)，放權(quán)也不會被員工看作領(lǐng)導(dǎo)人推卸責(zé)任。反之，互信程度低，首長單獨決策會招致部下非議，讓員工自主決策則會使部下感到領(lǐng)導(dǎo)人無能。

　�。ㄈ�）環(huán)境因素。

　　在1958年的文章中，坦南鮑姆和施密特論證的環(huán)境因素主要涉及組織內(nèi)部。包括以下方面：

　　第一，組織的類型和性質(zhì)。不同的組織會有不同的行為模式，有不同的價值準(zhǔn)則和傳統(tǒng)，軍隊式組織和自愿者組織就差異極大，生產(chǎn)車間和研究團(tuán)隊明顯需要不同方式的領(lǐng)導(dǎo)。有些組織需要其領(lǐng)導(dǎo)者果斷有力，而有些組織可能更需要其領(lǐng)導(dǎo)者平易近人。同樣是企業(yè)，有的具有重視績效的傳統(tǒng)，有的更看重人際關(guān)系。這些都會影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。

　　第二，群體狀況。組織成員作為一個群體，在領(lǐng)導(dǎo)者向下交付一項任務(wù)之前，必須要考慮這個群體的結(jié)構(gòu)是否合理，成員的興趣和背景是否類似，群體成員對他們所組成的這個群體的能力是否有足夠的信心，群體的內(nèi)聚力和群體之間互相接受和容納的程度等等。這些因素有助于員工有效協(xié)調(diào)完成任務(wù)，可以使群體工作變得更容易并更有效率。尤其是群體長期磨合形成的不成文規(guī)則，更是直接影響選擇的重要因素。

　　第三，工作任務(wù)。工作任務(wù)或問題本身的性質(zhì)，也會影響到領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。如果問題本身極為復(fù)雜，需要較深厚的專業(yè)知識才能解決，領(lǐng)導(dǎo)者就會傾向于選擇一種參與性更強的方式，以集思廣益。但是還有一種情況，由于問題本身過于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者把問題向下級交待清楚就會花費許多精力，而且就算交代清楚，下屬也不一定能夠解決，這時候領(lǐng)導(dǎo)者可能更傾向于由自己經(jīng)過深思熟慮進(jìn)行決策。

　　第四，時間壓力。領(lǐng)導(dǎo)者最常見的問題是缺乏足夠的時間。在緊迫性壓倒了重要性的決策中，由于時間不允許，情況太緊急，不允許授權(quán)和參與的過程，這時往往需要的是領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)機立斷。

　　隨著60年代的民權(quán)運動，各種組織出現(xiàn)了扁平化趨勢，公眾要求介入或影響組織決策的呼聲越來越高。針對這一變化，坦南鮑姆和施密特在70年代對影響領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的組織因素進(jìn)行了必要的補充和調(diào)整。50年代他們主要考慮組織內(nèi)部因素和靜態(tài)因素，這時他們開始強調(diào)外部環(huán)境因素和動態(tài)因素。他們提出，在分析要素不變的情況下，有必要加入組織外部的各種力量，以及組織與社會環(huán)境的相互影響和動態(tài)變化，進(jìn)而把過去的上司與下屬關(guān)系放在更為平等的“經(jīng)理人員”與“非經(jīng)理人員”的關(guān)系下考慮，兩者都可以發(fā)揮主導(dǎo)作用，以此來確定雙方各自應(yīng)享有多大的自由度。他們甚至預(yù)言：有可能出現(xiàn)這樣的新型組織，即一個群體可以在沒有經(jīng)理人員的條件下正常運轉(zhuǎn),由群體承擔(dān)管理責(zé)任。

　　在領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇上，短期和長期的考慮思路是有差別的。在短期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)人很難對影響選擇的條件做出根本性改變，所以選擇帶有很大的被動性。而從長期看，領(lǐng)導(dǎo)人可以通過各種手段改變相應(yīng)因素，所以選擇帶有很大的主動性。這對領(lǐng)導(dǎo)人定位自己在領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場中的位置有著重要影響。一般來說，短期定位，主要考慮影響選擇的限制性因素；而長期定位，則主要考慮實現(xiàn)組織目標(biāo)和愿景所需要改變的因素。

　　從整體上看，領(lǐng)導(dǎo)模式的連續(xù)分布場理論，是對傳統(tǒng)研究領(lǐng)導(dǎo)模式的兩極對立思維的革命性突破，這一突破拋棄了不講限制條件的所謂優(yōu)劣分析。這一理論的內(nèi)核，是建立在上下級關(guān)系的和諧配合基礎(chǔ)上。坦南鮑姆和施密特堅信，不管有什么樣的經(jīng)理，不管有什么樣的員工，不管有什么樣的環(huán)境，在特定的條件和時空范圍內(nèi)，總會存在最有效、最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。真正的難題，是領(lǐng)導(dǎo)人如何做出選擇？選擇的依據(jù)是什么？這種選擇，必須建立在對各種影響因素整合協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上。他們的理論，對后續(xù)研究形成了重大影響。菲德勒的權(quán)變模型，就明顯繼承并發(fā)揮了連續(xù)分布場理論。（劉文瑞）