國美征途中的三次重大變革

　　過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯(lián)手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。

    如何使整個家電行業(yè)這條“買、賣”生態(tài)鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對的挑戰(zhàn)。而這點，目前的他顯然無法給以完美的回答。未來的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調(diào)整。

    黃光裕總是透出點痞氣，尤其是7個月前，他理了一個光頭。對黃光�！吧�存法則”的描述，都近乎“兇猛”。

    “我不覺得我是這樣（掠奪），只可能別人沒有想到這么做，就覺得我是這樣（掠奪），這只是個人看法不同而已。”黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說。

    這個9月的第一天，黃光裕來到上海。他要接受一個商業(yè)領(lǐng)袖峰會頒發(fā)的“CEO眼中的CEO”稱號。

    “奇怪了，我也不知道怎么會拿到這個獎。”黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說，說話方式很直接。顯然，黃光裕來上海不單是為了這個獎杯。果然在幾天之后，國美就拋出了與永樂30億元聯(lián)合采購的項目。為了聯(lián)合抵抗蘇寧也罷，為了備戰(zhàn)黃金周促銷的“噱頭”也罷，黃光裕都是一副志在必得的姿態(tài)。

    一向低調(diào)的黃光裕，頻繁出現(xiàn)在公眾視野中，是在2004年10月被評為“中國首富”之后。但黃光裕至今仍保持著簡單的生活方式。對于黃光裕來說，休閑比工作更累，他會在假度到一半就逃回公司。

　   黃光裕使國美以驚人的速度擴(kuò)張的同時，“國美模式”也成為外界不斷探討的話題。于是，諸如所謂“飛行加油”、“類金融生存”等概念開始變得不太陌生。 

    商戰(zhàn)

    “陳老總要趁我們布局全國的時候，把上海站穩(wěn)了啊�！泵鎸Α睹咳战�(jīng)濟(jì)新聞》關(guān)于日前成為熱點的、上�！吧虘�(zhàn)圈”的提問，黃光裕曾毫不掩飾他的亢奮。他所指的就是上海家電零售業(yè)巨頭永樂。

    雖然國美已經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)家電零售第一，雖然國美在1999年就進(jìn)入了上海，但經(jīng)營效益卻一直不能讓黃光裕滿意。截至今年3月的統(tǒng)計，永樂在上海有38家門店，市場份額約占60%；蘇寧有14家，占有率在15％－20％左右；國美擁有23家門店，占有率為25％。

    業(yè)內(nèi)人士稱，2005年是家電零售業(yè)的開店年，爭奪已接近赤膊戰(zhàn)，上海將會成為三大家電連鎖巨頭爭奪的焦點。上海長寧之爭即將爆發(fā)，在南京新街口家電零售店之戰(zhàn)硝煙未散之時。

    9月中旬，蘇寧將在中山公園兆豐廣場開出旗艦店，此店與國美長寧店僅隔一條馬路，兩兩相對。國美遂亮出計劃，發(fā)動6年以來最大的降價促銷攻勢，從9月17日開始為期20天。為了對抗蘇寧，國美甚至牽手永樂，共同與首批10余家家電供應(yīng)商洽談30億元的聯(lián)合采購項目。其中，平板電視等數(shù)碼高端產(chǎn)品占主導(dǎo)，而蘇寧的最大旗艦店也正好經(jīng)營高端家電及數(shù)碼產(chǎn)品。

    此前，黃光裕曾派出他的妹妹黃秀虹，于今年1月上任華東大區(qū)總經(jīng)理。

    黃光裕對上海市場的觀察是：上海市場不同于其他地區(qū)，價格不會完全成為主導(dǎo)消費者的因素。即將開始的新一輪競爭，不僅停留在門店數(shù)量和赤裸降價的粗放策略上，國美希望通過上海一戰(zhàn)，提升不僅是國美本身，而是整個家電零售業(yè)的水準(zhǔn)。

　　黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說：“我們會推出增值服務(wù)，為消費者提供有價值的信息，包括電器知識、電器潮流的介紹，還有電器后期的維護(hù)等等�！边@是軟件競爭。 

    在硬件上，華東國美基本在上半年完成50個門店的開業(yè)，其目標(biāo)是在長三角地區(qū)達(dá)到年銷售120億元。除了大開門店，國美還將進(jìn)一步擴(kuò)大在上海、浙江等地家電的采購量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

    上海的競爭態(tài)勢，只是布局全國的一個縮影。國美6年擴(kuò)張，完成全國連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮�！凹热欢ㄏ聛砭鸵欢▉恚�不能說看到暴風(fēng)雨這么大，我們就撤退�！秉S光裕曾在一次擴(kuò)張受阻時這樣說。

    在商戰(zhàn)中，黃光裕立于不敗之地，甚至愈戰(zhàn)愈勇，是因為他有獵豹般的行動力。

    速度

    “我要求速度�！秉S光裕說，“我不會花3個月來謀劃，把規(guī)劃書的標(biāo)點符號都改清楚了，再去實施�！秉S光裕一再宣稱，只恨擴(kuò)張速度還不夠快。

    國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對馬上改�！币患�事只要有三分把握，他就去做。

    國美走到今天，經(jīng)過三次重大變革。

    第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統(tǒng)一叫做“國美”；

    第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的優(yōu)勢以及巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌。現(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%.

    第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

    從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶占上，黃光裕都遵循著超級速度的原則。

    在各地開業(yè)，國美都會選擇午夜時分，還都會出現(xiàn)萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數(shù)次高強度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續(xù)開上十幾個小時，甚至?xí)�連續(xù)開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一臺不停歇的發(fā)動機”。

    國美電器門店數(shù)由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達(dá)4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.

    在極速擴(kuò)張規(guī)模的同時又保持如此強勁盈利能力，國美引來無數(shù)人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)的商業(yè)模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應(yīng)商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，而強大的現(xiàn)金流使其得以進(jìn)一步擴(kuò)張，并由此吸引更多現(xiàn)金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。

黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說：“我們會推出增值服務(wù)，為消費者提供有價值的信息，包括電器知識、電器潮流的介紹，還有電器后期的維護(hù)等等�！边@是軟件競爭。

    在硬件上，華東國美基本在上半年完成50個門店的開業(yè)，其目標(biāo)是在長三角地區(qū)達(dá)到年銷售120億元。除了大開門店，國美還將進(jìn)一步擴(kuò)大在上海、浙江等地家電的采購量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

    上海的競爭態(tài)勢，只是布局全國的一個縮影。國美6年擴(kuò)張，完成全國連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮。“既然定下來就一定來，不能說看到暴風(fēng)雨這么大，我們就撤退�！秉S光裕曾在一次擴(kuò)張受阻時這樣說。

    在商戰(zhàn)中，黃光裕立于不敗之地，甚至愈戰(zhàn)愈勇，是因為他有獵豹般的行動力。

    速度

    “我要求速度�！秉S光裕說，“我不會花3個月來謀劃，把規(guī)劃書的標(biāo)點符號都改清楚了，再去實施�！秉S光裕一再宣稱，只恨擴(kuò)張速度還不夠快。

    國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對馬上改�！币患�事只要有三分把握，他就去做。

    國美走到今天，經(jīng)過三次重大變革。

    第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統(tǒng)一叫做“國美”；

    第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的優(yōu)勢以及巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌。現(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%. 

    第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

    從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶占上，黃光裕都遵循著超級速度的原則。

    在各地開業(yè)，國美都會選擇午夜時分，還都會出現(xiàn)萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數(shù)次高強度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續(xù)開上十幾個小時，甚至?xí)�連續(xù)開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一臺不停歇的發(fā)動機”。

    國美電器門店數(shù)由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達(dá)4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.

    在極速擴(kuò)張規(guī)模的同時又保持如此強勁盈利能力，國美引來無數(shù)人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)的商業(yè)模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應(yīng)商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，而強大的現(xiàn)金流使其得以進(jìn)一步擴(kuò)張，并由此吸引更多現(xiàn)金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。
但說到底，這種模式依賴于國美在不斷擴(kuò)張中建立的，對渠道的掌控能力。而國美最初以最低價進(jìn)行“買和賣”的策略，為此奠定了基礎(chǔ)。

    買賣

    國美起家時，賣進(jìn)口家電。一臺進(jìn)口彩電，在國美的售價比大商場的售價低1000元到2000元。到上個世紀(jì)90年代初期，上游制造業(yè)一下子擠進(jìn)過多競爭者，廠家急需爭奪消費者。于是，在1994年，國美最早實行包銷制，甩開多級代理渠道，直接向廠家要貨。國美開始扮演在廠家與消費者之間最直接的“買、賣”的角色。

    “以明天能賣多少，或后天中午能賣多少，決定今天買進(jìn)多少貨。”這是寫入《國美員工手冊》的黃光裕式的原則。

    國美又得到了另一個綽號———“價格屠夫”。