人才激勵(lì)：像獵頭一樣了解人

　　一篇《將人力資源部更名為人才激勵(lì)部》的短文，引來(lái)了不少關(guān)注，在各類(lèi)網(wǎng)站競(jìng)相轉(zhuǎn)載之余，很多朋友跟帖支持，并且問(wèn)詢(xún)?nèi)肆�資源管理的秘訣。 

    在我看來(lái)，與其說(shuō)它是一個(gè)“管理預(yù)言”，倒不如是一種管理勸誡。

    因?yàn)�，在人力資源管理方面，確實(shí)有不少企業(yè)長(zhǎng)期存在“高低交錯(cuò)”、事與愿違的現(xiàn)象，即：?jiǎn)T工的流動(dòng)率高，“不該走的”（企業(yè)想留的人才）走得快；在職員工的滿(mǎn)意度低，缺乏創(chuàng)造積極性，“該來(lái)的”（企業(yè)想要的人才）不愿來(lái)，令企業(yè)家和經(jīng)理人們倍感苦惱。

    這種現(xiàn)象反映的正是“人才激勵(lì)”的問(wèn)題。如何解決呢？

    我的建議只有一句話(huà)：像獵頭一樣了解人！

    這是我本人在出席各種相關(guān)的論壇會(huì)議上，以及新優(yōu)勢(shì)管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)在為企業(yè)提供服務(wù)的過(guò)程中，始終倡導(dǎo)的人力資源管理“獵頭模式”的核心理念。它源于我們對(duì)獵頭行業(yè)運(yùn)作模式的深刻研究。

    近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的獵頭行業(yè)發(fā)展迅猛，廣受人才和用人企業(yè)的歡迎。什么原因？

    由于有不少朋友是獵頭界的成功人士和風(fēng)云人物，我得以經(jīng)常和他們有深入的交流，并曾以旁觀者的姿態(tài)參與其獵頭全程。我發(fā)現(xiàn)：正是因?yàn)閮?yōu)秀的獵頭總是能夠很好地把握人才和用人企業(yè)的需求，并通過(guò)發(fā)揮橋梁作用，在人才就職前和就職后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，與雙方積極互動(dòng)和協(xié)調(diào)、引導(dǎo)，最終達(dá)成“人企共贏”的結(jié)局。獵頭的這種成功基因，包括三個(gè)方面：

    其一，獵頭的本質(zhì)就是“獵心”——獵人才的心，獵企業(yè)的心，即：重視雙方的內(nèi)在真實(shí)需求，重視雙方需求的合理匹配和正向引導(dǎo)；

    其二，獵頭職業(yè)的核心原理就是“從需求出發(fā)”，即將幫助雙方達(dá)成最渴望滿(mǎn)足的需求，作為立身之本； 

    其三，優(yōu)秀獵頭的最有力武器就是“溝通”，即通過(guò)溝通了解需求，通過(guò)溝通協(xié)調(diào)差異、滿(mǎn)足需求，通過(guò)持續(xù)溝通、跟蹤人才在企業(yè)的成活狀況，促進(jìn)相互間的理解、認(rèn)同和磨合。

    備受鼓舞的是，當(dāng)我將自己的分析成果與獵頭界的朋友們分享時(shí)，得到了他們的高度評(píng)價(jià)，因?yàn)檫@是很多正在人才和企業(yè)之間頻頻碰壁的獵頭從業(yè)者都沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題。

    正是在此基礎(chǔ)上，新優(yōu)勢(shì)構(gòu)建了獲得較好贊譽(yù)的“獵頭模式”，即：我們的企業(yè)家、人力資源管理者和直線(xiàn)經(jīng)理人們應(yīng)該“像獵頭一樣了解人”，在人力資源管理即人才激勵(lì)的全過(guò)程，以企業(yè)的戰(zhàn)略需求和文化理念為導(dǎo)向，全面借鑒和貫穿“人才獵頭”的職業(yè)理念和溝通方法，主動(dòng)關(guān)注、了解、認(rèn)可、尊重員工的物質(zhì)和精神需求，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際加以理性滿(mǎn)足和有效引導(dǎo)，最大限度地提高員工的滿(mǎn)意度，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)。

    新優(yōu)勢(shì)的人力資源管理獵頭模式，正是對(duì)“需要層次論”、“雙因素理論”、“期望理論”、“公平理論”、“強(qiáng)化理論”等這些國(guó)際公認(rèn)的權(quán)威激勵(lì)理論的最佳詮釋和實(shí)踐。

    有鑒于此，我們可以從以下三個(gè)方面理解“像獵頭一樣了解人”這句話(huà)：

    首先，“像獵頭一樣了解人”代表的是理念的突破。

　　我們必須真正地意識(shí)到，人才是創(chuàng)造價(jià)值的唯一源泉和企業(yè)最值得注重的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何企業(yè)，只要擁有合格的、優(yōu)秀的人才，擁有充滿(mǎn)激情和創(chuàng)造力的人才，即使今天沒(méi)有核心技術(shù)、沒(méi)有好的產(chǎn)品、沒(méi)有市場(chǎng)地位，但明天一切都會(huì)有。而只有基于這樣一種認(rèn)識(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員，尤其是人力資源管理者才會(huì)真正真正地像“獵頭”一樣，把“人才”當(dāng)成自己的“飯碗”，把對(duì)對(duì)人才需求的把握和滿(mǎn)足、把人才激勵(lì)當(dāng)作企業(yè)的生存根本，認(rèn)識(shí)到人才激勵(lì)工作的滯后是自己最大的管理過(guò)失。

    我之所以提議“將人力資源部更名為人才激勵(lì)部”，就是希望通過(guò)這一機(jī)構(gòu)名稱(chēng)的變化，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理人員重視人才激勵(lì)，同時(shí)也向外部人才釋放本企業(yè)重視人才、重視人才激勵(lì)的信號(hào)。正如進(jìn)入新世紀(jì)后，國(guó)際國(guó)內(nèi)的各大企業(yè)不惜投入巨資更換企業(yè)或品牌的標(biāo)志一樣，伴隨著歷史性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重大競(jìng)爭(zhēng)策略的變革，換標(biāo)作為一種儀式和號(hào)角，具有昭示天下和調(diào)度人心的非凡意義。    

    其次，“像獵頭一樣了解人”需要建立相應(yīng)的機(jī)制。

    說(shuō)到做不到，叫“空喊口號(hào)”；說(shuō)到且做到，叫“言行一致”。

    我們知道，企業(yè)文化的核心理念，比如企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等，對(duì)人的激勵(lì)作用時(shí)最大的、也是最持久的。不過(guò)有些企業(yè)的理念往往很空洞、缺乏有力的事實(shí)依據(jù)，導(dǎo)致員工無(wú)法理解、也不認(rèn)同。為此，我們應(yīng)該建立立體化的、生動(dòng)有效的傳播機(jī)制，讓員工能夠從行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展態(tài)勢(shì)、從企業(yè)的成長(zhǎng)歷程、從發(fā)生在身邊的人和事中，對(duì)企業(yè)的核心理念產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴，達(dá)到個(gè)人愿景與公司愿景的和諧共生，從而轉(zhuǎn)化為持續(xù)的工作激情和動(dòng)力。

    僅此還不夠，很多企業(yè)是有響當(dāng)當(dāng)?shù)睦砟�，但是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是理念的破壞者；企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度沒(méi)有與這些理念融為一體，而是相互矛盾、相互沖突，進(jìn)而導(dǎo)致各種經(jīng)營(yíng)管理行為與會(huì)議上、文件中倡導(dǎo)的大相徑庭，不僅沒(méi)有起到激勵(lì)作用，相反使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了更多的負(fù)面情緒、失去了最起碼的信任感。這些教訓(xùn)真是太多了。因此，“像獵頭一樣了解人”的理念必須真正落實(shí)到企業(yè)的人力資源管理制度中，其中最關(guān)鍵的就是：努力營(yíng)造良好的組織氛圍，完善薪酬與考核、激勵(lì)機(jī)制，建立多渠道的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

    比如：當(dāng)我們理解人性中有不愿被束縛的一面，而這與組織要求有根本沖突之時(shí)，就需要建立某種緩沖地帶，像有些企業(yè)的每月一天的“情緒假”制度條款、“解壓室”的設(shè)置、定期的上下級(jí)溝通制度，就不失為一種獨(dú)特的方式；當(dāng)我們理解人性中有渴望享受富裕、悠閑生活的一面時(shí)，建立完整的晉級(jí)晉升培訓(xùn)制度、實(shí)施員工持股計(jì)劃、提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)等就能夠產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，而有些企業(yè)安排普通員工旅游度假、入住高檔酒店、在高檔酒樓聚餐和參加高爾夫、游艇等貴族運(yùn)動(dòng)，就成了行之有效的激勵(lì)手段；當(dāng)我們理解“好孩子是夸出來(lái)的”時(shí)候，出臺(tái)完善而可操作的獎(jiǎng)勵(lì)政策，將上級(jí)的及時(shí)的、多樣性的褒揚(yáng)鼓勵(lì)作為一種基本管理要求，就顯得十分必然。

    當(dāng)然，在此過(guò)程中，我們必須關(guān)注以下兩個(gè)問(wèn)題：

    “像獵頭一樣了解人”，不是對(duì)需求的毫無(wú)原則的一味滿(mǎn)足，而是在理解、尊重人才的需求的前提下，充分結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源條件，企業(yè)對(duì)人才的實(shí)際需求和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工做好科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，并結(jié)合立意高遠(yuǎn)的績(jī)效考核和職業(yè)輔導(dǎo)，從員工職業(yè)發(fā)展、從企業(yè)整體利益的高度，來(lái)肯定成績(jī)、指出不足。只有這樣，既能夠有序地滿(mǎn)足人才的合理需求，又站在更高、更負(fù)責(zé)任的角度正確引導(dǎo)員工的需求方向，挖掘和激發(fā)員工的潛在需求；

　　在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同層級(jí)的員工需求不同，不同工作性質(zhì)的員工需求不同，不同年齡段的員工的需求也不同，只有區(qū)別對(duì)待，才能收獲理想效果。同時(shí)，要把握好資源分配的度，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)而言資源永遠(yuǎn)是有限的，激勵(lì)資源也不例外，我們應(yīng)該將有限的資源向最需要激勵(lì)、最具有激勵(lì)價(jià)值的人群傾斜，確保激勵(lì)資源產(chǎn)生最大效益。

    再次，“像獵頭一樣了解人”需要有相應(yīng)的最佳人選。

    理念的貫徹和機(jī)制的執(zhí)行，同樣是靠人去完成的。我們發(fā)現(xiàn)，由于各種原因，很多企業(yè)正在使用者一批“殘疾型”管理人員，即：業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理們不懂人力資源管理、不懂人才激勵(lì)；人力資源管理部門(mén)的人員不了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作、不了解創(chuàng)造直接價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)技術(shù)人員的喜怒哀樂(lè)。

    而直到今天，這些“殘疾型”的管理人員依然被很多企業(yè)當(dāng)作寶貝一樣，占據(jù)著企業(yè)各個(gè)系統(tǒng)各個(gè)部門(mén)的重要崗位。這種現(xiàn)象十分可怕也很可悲。

    我們可以簡(jiǎn)單想象一下，一個(gè)人力資源管理者，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、不了解業(yè)務(wù)流程，怎么可能通過(guò)溝通走進(jìn)激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心，制訂出符合經(jīng)營(yíng)需要的激勵(lì)方案，推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新的整體進(jìn)步？一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理如果只是以業(yè)務(wù)本身為中心，不注重員工需求的把握、不懂得如何激勵(lì)下屬包括提出適宜的激勵(lì)方案，而只是把這個(gè)責(zé)任推到人力資源部門(mén)身上，又怎么可能長(zhǎng)期保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和業(yè)績(jī)的持續(xù)提升？

    我們倡導(dǎo)“像獵頭一樣了解人”、提議“將人力資源部更名為人才激勵(lì)部”，就是呼吁企業(yè)改變管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，改善管理人員的培養(yǎng)計(jì)劃。比如：對(duì)于人力資源管理人員，我們?cè)谌斡玫倪^(guò)程中，一定要考量其對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的熟悉程度和人才激勵(lì)意識(shí)、人才激勵(lì)理論與技能的掌握程度，最直接的方法是從核心業(yè)務(wù)部門(mén)中進(jìn)行選拔；而要想培養(yǎng)一個(gè)合格的人力資源干部，一定要讓他經(jīng)過(guò)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等一線(xiàn)部門(mén)的歷練；對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，我們同樣也要將人力資源管理的相關(guān)知識(shí)與技能作為崗前的必修課，不合格者要加強(qiáng)提升。

    總之，我們應(yīng)該將人才激勵(lì)作為管理創(chuàng)新的核心，像獵頭一樣了解人、尊重人、激發(fā)人，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的共同成長(zhǎng)!