主動(dòng)性聯(lián)系：實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的捷徑

　　想象一下這樣一個(gè)情景：你是一名咨詢顧問，公司剛剛把一個(gè)新項(xiàng)目分配給你，一周后就要做一個(gè)重要的報(bào)告。不幸的是，對(duì)于客戶的問題，你毫無經(jīng)驗(yàn)。你也清楚地知道，公司有人曾經(jīng)處理過類似的案例，甚至是同一個(gè)行業(yè)的案例。然而，如果要從全球知識(shí)數(shù)據(jù)庫中大海里撈針般把那些案例找出來，可能會(huì)花上好幾個(gè)小時(shí)。不但如此，即使你研究了這些案例，你所得到的也無非是剔除了特定的名字和數(shù)字之后的案例總結(jié)，而不是你所需要的真材實(shí)料。遇到這種情況，你該怎么辦呢？

　　沃頓商學(xué)院博士，新加坡管理大學(xué)教授西恩·S·拉文（Sheen S. Levine）認(rèn)為，如果你拿起電話，撥通號(hào)碼，那你就有可能完成這項(xiàng)任務(wù)。拉文在最近的一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，知識(shí)庫并不是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源，公司對(duì)于“主動(dòng)性聯(lián)系”的利用對(duì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更為重要。所謂“主動(dòng)性聯(lián)系”，就是陌生的同事在毫無準(zhǔn)備的情況下進(jìn)行溝通，傳遞重要的知識(shí)，并且不求回報(bào)�！安�沒有很多經(jīng)理了解這種做法，更不用說為什么要這么做了，”拉文說�！八麄冋J(rèn)為這只是朋友之間的幫忙。但其實(shí)并非如此。通常，人們會(huì)設(shè)法和他們素昧平生的同事聯(lián)系。這和他們之前或者以后的喜好并無關(guān)聯(lián)。”

　　雖然有很多公司都可以通過員工更有效地建立和輸送知識(shí)，來實(shí)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是很少有公司知道怎么做才會(huì)成功，拉文提出�！爸�識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這種想法還比較新。目前關(guān)于公司內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)也沒有太多的研究。因此，這類研究就可以從專業(yè)的服務(wù)型公司入手。他們沒有門店，只有租來的大辦公室，還有計(jì)算機(jī)。換言之，除了知識(shí)，它們沒有別的資產(chǎn)能夠解釋它們的成功。另外，他們所收取的費(fèi)用，也不能簡(jiǎn)單地用它們員工的成就來解釋；大部分員工都有一個(gè)經(jīng)濟(jì)或者商務(wù)方面的學(xué)位，在行業(yè)內(nèi)也沒有幾十年的經(jīng)驗(yàn)。甚至連合伙人也很少有超過十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)�！�

　　拉文說，他們所擅長(zhǎng)的，是高效地傳遞知識(shí)，把公司所有的知識(shí)迅速地整合起來，放在一起，為客戶提出一個(gè)解決方案�！皢栴}是，他們是如何做到這一切的？這些知識(shí)也無法簡(jiǎn)單地手工存檔，因?yàn)橛袃r(jià)值的知識(shí)往往是一種默契，很難用語言來表達(dá)，而且都是針對(duì)每個(gè)客戶的需求度身定做的，”拉文說。不僅如此，他還提到，在大公司里，沒有人可以認(rèn)識(shí)公司里的每一個(gè)同事�！凹词故亲钌瞄L(zhǎng)交際的員工也不可能真的認(rèn)識(shí)每個(gè)人�，F(xiàn)在很多公司規(guī)模龐大，全球化運(yùn)營，一年的員工流動(dòng)率超過25%，這就更不可能實(shí)現(xiàn)了。另外，每個(gè)小組都對(duì)客戶有不同程度的保密責(zé)任，因此他們也不可能對(duì)泄露某個(gè)案例特別具體的細(xì)節(jié)。”

　　盡管如此，拉文還是發(fā)現(xiàn)，有些公司非常善于分享知識(shí)�！坝袛�(shù)據(jù)顯示，確實(shí)有人立刻會(huì)向同事求助，但是一家公司知識(shí)傳遞能力的主要指標(biāo)是看它的員工是否會(huì)習(xí)慣性地給外地不認(rèn)識(shí)的同事打電話，在廣泛的研究后要求取得信息。這些就是主動(dòng)性聯(lián)系，”他解釋說。

　　員工通常會(huì)廣泛搜索，尋找可能可以對(duì)有問題的案例提供幫助的同事，甚至是以前在公司工作過的員工，拉文說。他關(guān)于這個(gè)問題的研究就叫“主動(dòng)性聯(lián)系的力量”。“雖然這些人有可能完全不認(rèn)識(shí)對(duì)方，但是當(dāng)他們分享知識(shí)時(shí)所采用的親密的方式，就好像他們是非常熟悉的朋友一樣。人和人之間沒有討價(jià)還價(jià)，沒有顯而易見的利益交換，或者互惠互利。這其中所體現(xiàn)的是這樣一個(gè)理念：我今天之所以幫助你，是因?yàn)槲蚁嘈湃绻�我今后需要幫助，也�?huì)有人這樣幫助我�！�

　　拉文說，事實(shí)上，有人很難相信這種關(guān)系能夠發(fā)揮作用。“有些類似的關(guān)系已經(jīng)被存檔記錄了下來，大多數(shù)是在原始社會(huì)和部落中，而不是在當(dāng)代社會(huì)擁有成千上萬名員工的大公司里。這并不是定價(jià)轉(zhuǎn)移，也不是直接的利益交換。提供信息的人很可能不會(huì)需要從受惠者那里得到什么幫助，就好像長(zhǎng)者幫助年輕人，或者專家為普通人提出建議�！�

　　建立主動(dòng)性聯(lián)系

　　那么在日常工作中，到底應(yīng)該如何運(yùn)用主動(dòng)性聯(lián)系呢？鮑勃·阿馬考斯特（Bob Armacost）是貝恩咨詢公司（Bain & Company）知識(shí)管理部門的主任。他說，在貝恩公司，知識(shí)管理由不同的部分組成�！坝行┦浅晌牡闹�識(shí)，比如行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，分析工具，運(yùn)作能力等等。我們對(duì)這類知識(shí)投入了大量的財(cái)力人力。但是更為重要的部分是一種默契，不必用語言來表達(dá)的知識(shí)。這就需要人和人之間能夠更加靈活地進(jìn)行接觸�！�

　　要做到這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，阿馬考斯特指出�！翱蛻粢�求我們?cè)谌�球提供一致的產(chǎn)品和服務(wù)，特別是現(xiàn)在有很多跨國公司同時(shí)在世界各地聘請(qǐng)我們貝恩的員工。咨詢顧問也越來越向全才方向發(fā)展，當(dāng)然客戶還是希望我們能夠在他們的行業(yè)和問題上具有一定的經(jīng)驗(yàn)�！�

　　從系統(tǒng)的角度出發(fā)，他補(bǔ)充道，“在每個(gè)項(xiàng)目中，我們都要求團(tuán)隊(duì)編寫長(zhǎng)度只有一頁的總結(jié)，涉及案例背景，關(guān)鍵問題，聘請(qǐng)貝恩的原因，處理方式，使用的工具，以及達(dá)到的效果。然后我們對(duì)它進(jìn)行審核和改寫，刪除那些和客戶名字有關(guān)的內(nèi)容，然后把材料輸入進(jìn)我們的全球經(jīng)驗(yàn)中心�！边@一系統(tǒng)還和貝恩的財(cái)務(wù)和人力資源系統(tǒng)相鏈接，這樣就可以得到其它的數(shù)據(jù)，包括付費(fèi)時(shí)間，工作流程，項(xiàng)目開始和結(jié)束的日期。“我們還把這個(gè)系統(tǒng)和搜索引擎鏈接起來，這樣員工就可以通過話題進(jìn)行搜索，看到案例總結(jié)，然后聯(lián)系相關(guān)人員。”

　　阿馬考斯特說，除此以外，貝恩還開發(fā)出一套強(qiáng)大的行業(yè)和運(yùn)營分類系統(tǒng)，這樣合伙人就可以分門別類歸屬于某個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域�！斑@樣就為從事同一個(gè)領(lǐng)域工作的合伙人建立了一套知識(shí)分享網(wǎng)絡(luò)。他們就知道自己可以向誰尋求幫助。”

　　阿馬考斯特補(bǔ)充說，在公司層面上，貝恩的企業(yè)文化是相互支持�！拔覀兎浅Ｖ匾晥F(tuán)隊(duì)，這也被寫入我們公司的目標(biāo)中。我們相信，團(tuán)隊(duì)合作要比孤軍奮戰(zhàn)創(chuàng)造更高的價(jià)值。在業(yè)務(wù)評(píng)估和薪酬評(píng)估流程中，我們也考慮員工在幫助其他組員方面的表現(xiàn)。貝恩的員工從來不會(huì)讓其他的貝恩員工失敗。”

　　辦公室環(huán)境則是另外一帖增強(qiáng)劑，阿馬考斯特說�！懊看挝覀儼才艈T工的座位，他們都是和另外十個(gè)人在同一個(gè)公開的區(qū)域工作。每個(gè)區(qū)域中，員工的資歷有長(zhǎng)有短。這樣他們不僅可以和自己項(xiàng)目組的成員進(jìn)行交流，也可以和坐在周圍的人交流�！�

　　阿馬考斯特說，大多數(shù)在貝恩無法取得成功的人并不是智力上有所欠缺�！巴ǔ�來說，這和他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)有關(guān)。他們不如其他人那樣愿意幫助別人，或者不那么樂于分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)�！�

　　在波士頓咨詢集團(tuán)，員工也表現(xiàn)出類似的行為，項(xiàng)目主管尼克希爾·博加瓦尼（Nikhil Bhojwani）說。能夠利用不同國家不同行業(yè)的咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的。“假設(shè)說你正在研究鋼鐵的定價(jià)。你也許會(huì)聯(lián)系曾經(jīng)研究過航空公司定價(jià)或者劇院定價(jià)的同事，因?yàn)檫@能夠激發(fā)相關(guān)的想法，”博加瓦尼說�！霸谖覀児�司，強(qiáng)大的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)突破了地域的限制。我們常常舉行全球性的活動(dòng)來加強(qiáng)這種溝通。雖然我和某個(gè)人沒有直接的聯(lián)系，但是我還是可以自然地拎起電話，打給某個(gè)資深的同事，并且沒有感到任何不妥。每個(gè)人都會(huì)非常熱情地回答我的問題�！�

　　在博加瓦尼看來，知識(shí)數(shù)據(jù)庫也一樣重要�！霸谒麄兇螂娫捴�前，我希望他或者她能夠先讀一下知識(shí)庫中的材料，”他說�！笆聦�(shí)上，知識(shí)系統(tǒng)可以幫助建立更好的主動(dòng)性聯(lián)系，因?yàn)樽罨�本的材料已�?jīng)都在那里了。你不會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間�！�

　　付諸實(shí)施

　　既然這樣的主動(dòng)性聯(lián)系有助于建立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么經(jīng)理人應(yīng)該如何鼓勵(lì)這種關(guān)系呢？“聘請(qǐng)那些擅長(zhǎng)社交，性格外向，樂于助人的人�！边@句話說來容易，但是在現(xiàn)實(shí)世界中，顯然并不實(shí)際。拉文說，幸運(yùn)的是，主動(dòng)性聯(lián)系和員工的真實(shí)個(gè)性關(guān)系并不大�！坝幸恍┙Y(jié)構(gòu)性條件可以增加主動(dòng)性聯(lián)系的可能性。如果員工在公司能夠接觸到不同的網(wǎng)絡(luò)，這就能讓他們更容易建立主動(dòng)性聯(lián)系。”比如說，他們可能是某個(gè)小組的成員，但是他們也會(huì)和不同小組的同事坐在一起�！斑@就讓員工從一開始就處在兩個(gè)圈子中，這樣他或者她就能從更多的人那里接收到不同的要求。每個(gè)人既認(rèn)識(shí)一起吃午餐的人，也能認(rèn)識(shí)坐在一起的同事，還可以認(rèn)識(shí)同一個(gè)小組的成員�！�

　　另外一個(gè)鼓勵(lì)這種交流的方法就是在各個(gè)辦事處之間進(jìn)行交叉培訓(xùn)�！皢T工就會(huì)認(rèn)識(shí)他們不太可能一起工作的同事，但是一旦有需求，他們就可以向更多的人尋求幫助，”拉文說。

　　拉里·普魯撒克（Larry Prusak）曾經(jīng)擔(dān)任IBM的高層主管，他現(xiàn)在是百森商學(xué)院（Babson College）的駐校學(xué)者。他指出，一些公司正在有意識(shí)地鼓勵(lì)員工進(jìn)行這種合作溝通，使之成為一種常規(guī)的做法�！肮�司如果只鼓勵(lì)投機(jī)取巧的做法，或者認(rèn)為主動(dòng)性聯(lián)系只是‘軟技巧’，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”他還補(bǔ)充說，公司可以通過兩個(gè)方法來鼓勵(lì)合作行為�！笆紫龋�信號(hào)和標(biāo)志都很重要。如果公司提拔那些沒有合作精神，自私自利的人，這就是一種信號(hào)。而掌握了正確技巧的公司則會(huì)用另外一種方法來獎(jiǎng)賞員工。比如說，英國石油公司會(huì)設(shè)立‘最佳剽竊獎(jiǎng)’。而在通用電器，杰克·韋爾奇則會(huì)問：‘你還把這個(gè)想法告訴了誰？’”

　　第二部分就是執(zhí)行并且加強(qiáng)這種做法，普魯撒克說。“當(dāng)郭士納掌管IBM時(shí)，曾經(jīng)有小部分人拒絕把他們的數(shù)據(jù)和其他人分享。郭士納親自干預(yù)，并且采取了措施。真正想要加強(qiáng)內(nèi)部交流的公司就會(huì)這樣做，來確保正確的做法和行為。他們不會(huì)雇用那些獨(dú)斷專行的員工。這一點(diǎn)，在公司制度，高層講話以及選拔員工等各個(gè)方面都會(huì)有所體現(xiàn)�！逼蒸斎隹艘蔡岬�，類似的做法和思路不僅僅出現(xiàn)在企業(yè)中，也出現(xiàn)在國家和地區(qū)，比如韓國和臺(tái)灣。這些地區(qū)的成功或多或少都應(yīng)該歸功于社會(huì)中沒有什么排他的觀念和做法�！熬邆洹�明星文化’的公司，會(huì)有一個(gè)主心骨一樣的人物，其他人則從中各取所需。但是這樣的公司一般不會(huì)有良好的溝通和合作精神。與此相反，那些重視過程的公司，則會(huì)更加強(qiáng)調(diào)溝通、合作和相互幫助，”他補(bǔ)充說。

　　波士頓咨詢集團(tuán)波士頓分公司的經(jīng)理鮑勃·沃爾夫也同意這種觀點(diǎn)。他認(rèn)為，公司經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)者如何做表率，是至關(guān)重要的。“并不是所有的咨詢顧問都性格外向，擅長(zhǎng)交際。他們很可能也只具備稀疏平常的社交技巧，”他說。“但是一個(gè)好的經(jīng)理就會(huì)對(duì)這種做法大加贊揚(yáng)。然而，這并不是說有人會(huì)得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。兩個(gè)人一起為公司掙到了一個(gè)美元，確實(shí)可喜可賀，但是，歸根結(jié)底，他們兩個(gè)人不可能都得到那個(gè)美元�！�

　　沃爾夫以公開源代碼的軟件潮流為例，來說明主動(dòng)性聯(lián)系的普遍性。他指出，無論某個(gè)軟件問題最早出現(xiàn)在世界的哪個(gè)角落，公開源代碼的參與者都很樂于加入進(jìn)去，幫助解決問題�！八麄冎�所以這么做，其實(shí)僅僅是為了維護(hù)整個(gè)社區(qū)的名譽(yù)，而不是為了個(gè)人的利益，或者要從中獲得什么回報(bào)�！�

　　未來的挑戰(zhàn)

　　拉文承認(rèn)，營建一個(gè)鼓勵(lì)主動(dòng)性聯(lián)系的環(huán)境并不一定非常容易�！耙�想做到這一點(diǎn)，往往要付出一定的代價(jià)，而且可能代價(jià)不菲。畢竟，如果讓資深的咨詢顧問滿世界飛，相互交流，會(huì)提高成本。但是這也讓一個(gè)同事更有可能回應(yīng)某一個(gè)要求。而且由于社交圈有交集，兩個(gè)人很有可能都認(rèn)識(shí)同一個(gè)人�！�

　　拉文說，主動(dòng)性聯(lián)系的一個(gè)制約性因素就是這種交流在不同級(jí)別的同事之間，并不是非常有效。“人們更加喜歡和同等級(jí)別的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考慮雙方級(jí)別上的差異，那么這種交流可能會(huì)讓雙方趕到不安或者不便�！憋@然，如果把職務(wù)之類的標(biāo)記隱去，就能消除這種等級(jí)差異，解決這一問題�！叭绻�大家放棄那些象征地位的標(biāo)志，比如人人都覬覦的角落辦公司（指公司管理層專屬的獨(dú)立辦公室），這樣主動(dòng)性聯(lián)系才會(huì)更有可能發(fā)生。資深的員工應(yīng)該和資歷較淺的員工混坐在一起。每個(gè)人的辦公區(qū)域都應(yīng)該一樣大小，”拉文說。

　　當(dāng)然，以上這些權(quán)衡都和公司可能會(huì)得到的巨大利益相關(guān)聯(lián)，包括競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高快速解決問題的能力，總體上加強(qiáng)公司分布在各處的員工之間的聯(lián)系。如果說知識(shí)是公司運(yùn)行的中心，那么就應(yīng)該采取一切可以采取的措施，讓知識(shí)盡可能地對(duì)所有的員工開放。而以后研究的主題將會(huì)是哪個(gè)公司在這方面做得最好。