提高管理效果的十點要領(lǐng)

    我們的研究表明，為了提高管理效果，經(jīng)理們可以將他們的注意力集中在幾個方面。以下提出十個這樣的方面并加以論述。我們是基于這種信念提出這十點的：經(jīng)理們必須對他們工作中的主要困難感覺靈敏，并需明確地尋求解決每一問題的獨到的方法。

    分享信息

    經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能夠在本組織以外進行特殊的聯(lián)系，從而優(yōu)先獲得信息。同時，他在本組織的最高職位使他能夠具有獨一無二的機會了解內(nèi)部事務。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當?shù)姆椒ò研畔�傳遞下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向（看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息），只有少數(shù)與經(jīng)理有機會直接交談的下屬才能有機會從他那里獲得相當數(shù)量的信息。

    因此，經(jīng)理們必須注意自覺地把信息傳遞給他的下屬。他必須認識到他的許多方便的信息來源對他的下屬是不開放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能做出有效的決定。

    下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性的口頭信息—顧客們的新想法，或者供應商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準則或者目標。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導方針和計劃。如果經(jīng)理對目標和計劃不能提出明確的、一貫的指導方針，那么，他就必須承認這一事實：他不能把任何重大決策的責任交托給其他的人。因為委托他人，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標和計劃。

    如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設法把他所得到的信息形成書面文件，才能有效地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到（例如海外人員）。通過定期的匯報會，經(jīng)理可以形成一個正式的重要信息庫，儲存的信息可以隨時提供給那些需要的人。

    人們可能有兩點理由來反對這種自由傳播的方式。第一，有些信息是機密的，如果形成書面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二，信息意味著權(quán)力，分享信息就意味著分散權(quán)力。第二點是值得我們稍加評論的。經(jīng)理們?nèi)绻�積壓信息就是保存權(quán)力而放棄效率，這種態(tài)度從長遠來說，必然會給他帶來困難。保守機密的問題涉及一個更為重要的權(quán)衡利弊的問題—借助信息的自由流通而達到的有效管理和泄密風險之間的對比問題。權(quán)衡利弊的結(jié)果往往是傾向于保守機密。毫無疑問，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風險，必須與使下級充分掌握信息從而做出有效和協(xié)調(diào)一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權(quán)衡。

    自覺地對待工作中的膚淺性

    工作中的膚淺性是經(jīng)理主要的職業(yè)性危害。工作不連貫而瑣碎；工作活動具有多樣化和簡短性的特征；做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經(jīng)理如果一貫以這種方式工作，經(jīng)理工作便是最容易做的了。結(jié)果，一切問題都能很快得到解決，好像任何事都無需多加考慮。經(jīng)理必須自覺地對待驅(qū)使他工作膚淺化的壓力。有一些問題必須集中精力，深刻理解，另一些問題則只需他粗略過問一下即可。經(jīng)理必須保持兩者之間的平衡，問題可以用三種方法處理。

    第一，有許多問題必須放手，交給別人處理。即使他知道，如果他有時間，他會比別人處理得更好。事實上，他是不會有那么多的時間的。如果問題不很重要，而某位受過專業(yè)訓練的下級有條件處理得更好，同時也可以向他提供必要的信息，那么，經(jīng)理就應交給他處理。

    第二，其他一些問題，經(jīng)理必須親自處理，但僅是粗略處理。也就是說，他只需對某些建議作最后的批準即可。他必須這樣做，以保證這些建議與組織內(nèi)正在發(fā)生的其他變動沒有矛盾，同時保證他對于把資源委托他人的做法應當承擔責任一事有思想準備。但在這些事例中，經(jīng)理必須意識到他對問題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解，但在具體的細節(jié)方面他的認識可能遠不如他的下級。對問題的最后決定應同時反映出經(jīng)理對一般情況的了解與下級對具體細節(jié)的認識。首要的是，經(jīng)理必須懂得，對于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會使一個原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。

    第三類問題需要經(jīng)理予以特殊的注意。這就是那些最重要的，往往是最復雜和最敏感的問題—組織改組、機構(gòu)擴充、對主要爭端的處理。但是鑒于經(jīng)理工作的性質(zhì)，他不可能在某一個問題上不間斷地花費很多時間。因此，每一個復雜的問題都需要在一個很長的時間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進行處理。但是，在處理某一問題時，若用螞蟻啃骨頭的方法，進展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進方向的危險錯誤。經(jīng)理可能會專注于最新的一步而忘記了整個問題的全部復雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識到這一點的經(jīng)理應當具備較強的工作能力來對付這一困難。經(jīng)理們所能辦好的一件事就是較好地利用專家來向他提供報告，從最廣闊的含義突出地反映問題。管理學家們可能還沒有被充分利用來做政策問題的系統(tǒng)分析；分析家不抱偏見的見解可以提醒經(jīng)理必須視野開闊；而分析者既有時間又愿意從根本上分析政策問題。

    如果信息可以分享，工作就應分擔

    克服經(jīng)理工作負擔過重的一個方法就是分擔工作，對于大企業(yè)的最高領(lǐng)導層更應該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領(lǐng)導方法，也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”，它是由兩個或三個經(jīng)理來分擔一個管理職務。這種方法有兩個明顯的優(yōu)點—它減輕了壓在一個人身上的工作負擔，同時，它還可以使每個人專任某些任務。“二位一體”的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對外事務，另一名經(jīng)理負責內(nèi)部領(lǐng)導和決策工作。如果這種方法行之有效，那么，分擔工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的最明智的方法。但如果這種方法失敗，那就會使壓力加重。    

    經(jīng)理的十種角色形成一個“格式塔”（gestalt），即形成一個完形。經(jīng)理的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，經(jīng)理才能完成決策的任務。信息是經(jīng)理從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個經(jīng)理分享信息的能力。監(jiān)聽者的角色是不能分擔的——管理小組的每個成員都必須得到充分的信息。以常見的“二位一體”制為例，如內(nèi)務經(jīng)理不能和對外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出有效的決定。

    同樣，如果對外經(jīng)不了解內(nèi)部事務的情況，他也就起不到一個有效的發(fā)言人、聯(lián)絡者或是談判者的作用。工作分擔方法的主要缺點在于互相傳遞信息得花費相當多的時間。小組的每個成員可能需要花費同樣的時間來互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾�的時間來從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個經(jīng)理來包辦一切，也許效率會更高一些。

    工作分擔辦法的成功還需要其他的因素。經(jīng)理小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使經(jīng)理職務的各項工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，經(jīng)理們必須能夠簡潔而有效地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對企業(yè)的方向有一致的設想。如果他們在這些“計劃”方面不能達成大致接近的一致意見，就會各自朝著不同方向使勁，而經(jīng)理小組或者整個機構(gòu)就解體了。

    因此，我們的結(jié)論是，工作分擔方法是很難有效地施行的，但是在最急需的經(jīng)理工作中還是值得做一番審慎嘗試。

    使經(jīng)理的職責發(fā)揮最大的作用

    經(jīng)理必須花費很多的時間來履行他的職責，因此，如果他果真耗費時間研究他的職責的話，他就很難有時間在自己的組織中發(fā)揮他個人的作用。因此，在很大程度上，經(jīng)理取得成功并不是由于他有充分的自由，能夠按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必須履行的職責轉(zhuǎn)而對自己有利。

    失敗的經(jīng)理往往把失敗歸咎于他的職責太多。要是沒有那些緊急的問題，那些來訪者，那些禮儀性的事務，他一定會做得更好一些。但是，同一樁事對某個人來說是負擔，對另一個人來說卻是機會。實際上，對于一個精明的經(jīng)理來說，每一項職責都可以給他提供機會去達到自己的目標。一個危機可以直截了當?shù)赜枰越鉀Q，或者，也可能由于它產(chǎn)生的混亂情況而提供了一個進行某些必要改革的機會。禮節(jié)性的事務可能會浪費時間，但是也可以提供一個疏通某事的機會。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個人物，這種需要便可能提供一個探聽新的信息的機會。出席一次匯報會的職責可能給經(jīng)理一個發(fā)揮領(lǐng)導作用的機會。經(jīng)理做的每一件事都使得他有機會獲取信息，他與下級每接觸一次都是對這個下屬施加作為領(lǐng)導者的影響的機會。因此，他的成功與失敗取決于他是否能使職責轉(zhuǎn)為對他有利。

    還應該注意一點：經(jīng)理的很多職責實際上是由于他任職初期所做的承諾而引起的。他的信息渠道就是他當初建立的那些聯(lián)絡關(guān)系。由于他參加了一些社會組織和協(xié)會，以后他就需要為之花費精力了；由于他應對他所創(chuàng)議的許多改進計劃負責，以后他就得耗費許多時間。這種早期承諾的事項，很多在當時可能未經(jīng)深思熟慮，至少是在當時他沒有充分認識到它們最后會產(chǎn)生什么影響。經(jīng)理們必須充分認識到這些早期承諾的重要意義，然后適當?shù)刈龀龀兄Z。

    從職責中將自己解放出來

    如果經(jīng)理想要控制自己的工作，僅僅發(fā)揮職責的最大作用是一個必要但不充分條件。他必須能夠把自己解放出來，以便有一些時間處理那些他（可能別無他人）認為必須料理的問題。

    經(jīng)理必須尋求組織內(nèi)變革與穩(wěn)定性之間的平衡。他有責任來保證他的企業(yè)一方面有效地生產(chǎn)今天需要的商品并提供服務，另一方面又要適應明天新的環(huán)境。但是由于今天生產(chǎn)任務的壓力他可能沒有時間來考慮明天的變化，既要處理信件，接待來訪者，解決緊急問題，還有許多下屬總是盤旋在他周圍，等候他騰出空閑時間來。處于被動地位的經(jīng)理幾乎沒有一點時間來處理那些重大的卻不是迫在眉睫的問題。

    在經(jīng)理的工作中，“空閑時間”不是自來就有的，而是安排出來的。經(jīng)理必須把“空閑時間”擠進自己的日程表。很多經(jīng)理都患有一種“日志變態(tài)”癥—沒有列入日程的事就辦不成。想保留一些時間進行思考或作整體計劃都行不通。經(jīng)理不是一個深思熟慮的計劃者，無論書本上如何勸說也不能使他成為深思熟慮的計劃者。他所處的環(huán)境就是一個“刺激-反應”的環(huán)境。經(jīng)理必須把他想做的具體事務排入日程，然后他就非一一執(zhí)行不可。如果經(jīng)理想進行改革，他就必須提出計劃，并且要請其他可向他匯報情況的人參與此事。如果他想考察設備，他就必須說清他想怎么做，別人才會期待他這么做。這樣他才能在持續(xù)進行管理工作的同時，對組織的遠大目標起到推動作用。

    把重點放在適應具體情況的角色上    

    雖然經(jīng)理要執(zhí)行所有的基本角色，但是大多數(shù)經(jīng)理必須對特殊情況下的特殊角色給予特殊的注意。經(jīng)理必須強調(diào)的那些特殊角色，是由各種因素決定的。這些因素包括：行業(yè)的種類，組織的規(guī)模，等級制度森嚴的組織級別，督察的功能，當時的情況和經(jīng)理的經(jīng)驗等等。工作本身和工作環(huán)境可能造成一些明顯的需要。政府機構(gòu)中的經(jīng)理可能需要在聯(lián)絡人和發(fā)言人的角色上花費額外的時間，以滿足外界集團的壓力。生產(chǎn)經(jīng)理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的運轉(zhuǎn)。競爭性組織中的經(jīng)理可能需要強調(diào)企業(yè)家的角色，以保持在競爭中領(lǐng)先。顯然，經(jīng)理必須研究需要他搞什么工作，然后有針對性地安排自己的工作。

    哪些任務應予以強調(diào)，其選擇也必須反映當時的情況。經(jīng)理的工作是能動性的，需要隨時進行調(diào)整來適應當前的需要。在每一種經(jīng)理工作中，有時要突出變革，有時要謀求穩(wěn)定，有時要強調(diào)領(lǐng)導，有時要建立資源基礎，有時要處理糾紛，有時要補充資源。

    為了達到穩(wěn)定和變革的平衡，也可能會影響經(jīng)理對各種角色的關(guān)注。經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，不采取緩慢的穩(wěn)步改革的方式，而將急劇變革與鞏固變革的時期相互交替，是個有效的辦法。換句話說，經(jīng)理應在一個時期內(nèi)強調(diào)企業(yè)家角色，一舉完成他所認為必要的變革。這樣，組織便在同一時期內(nèi)經(jīng)受全部的變革。當情況不允許再有變動時，經(jīng)理就要鞏固變革的結(jié)果，并使組織重新穩(wěn)定下來，這時就要強調(diào)領(lǐng)導者和故障排除者角色。爾后，當一切恢復正常，又可開始一個新的循環(huán)了。

    根據(jù)細節(jié)縱觀全局

    經(jīng)理所面臨的困難就像一個人拼湊七巧板那樣——雖然他用的都是零星小塊，但他絕不能忘記整個圖樣。經(jīng)理必須將具體細節(jié)匯合起來形成他自己的想法。他需要具體的信息以便來了解他的周圍環(huán)境，并發(fā)現(xiàn)特定的機會和問題。

    這樣，有效的管理就意味著建立各種渠道以獲得某些具有原始性質(zhì)的信息。直接觀察并與盡可能多的人進行個人交談，是獲得信息的最有力的方法。

    可是，有一種危險，那就是經(jīng)理在尋找具體細節(jié)時，眼界就可能不那么開闊，看不到那些重大的問題。他必須知道如何后退一步來看他的材料，這樣在必要時他看到的就不是一大堆混亂的瑣碎材料，而是全方位廣闊而有力的概念性描述，對他所面臨的現(xiàn)實的各個方面提供了簡單而準確的圖像。正是由于他頭腦中的模型，在很大程度上決定著他所做的決策的效果。如果經(jīng)理在頭腦中認為工人的工作熱情是金錢激發(fā)出來的，而實際上是工人出于對自己產(chǎn)品質(zhì)量的熱愛，那么經(jīng)理作為領(lǐng)導所做出的決定就是糟糕的決定了。同樣，如果一位政府領(lǐng)導人認為用緊縮金融的政策可以阻止通貨膨脹，而事實上經(jīng)濟并不是按照這個模式運轉(zhuǎn)的，那么他就會遇到麻煩。

    雖然經(jīng)理頭腦中的模型是建立在他自己所獲得的信息資料的基礎上的，但是他也應該認識到別人的模型的價值—即其他人對他所面臨的局勢所做的別樣的概念性描述。經(jīng)濟學家的著述中描寫某些經(jīng)濟的模型；市場研究人員描述有關(guān)消費者行為的模型；心理學家描述工人們的工作動力模型；工序研究者則以公式描述生產(chǎn)過程模型。經(jīng)理必須接觸這些和另一些模型，并拿這些模型和自己的模型進行比較，從而在他頭腦里保留住他面臨局勢的最有效的模型。

    認識自己在企業(yè)中的影響

    下級對經(jīng)理的行為最為敏感。他們對經(jīng)理的優(yōu)先安排事項、決定、態(tài)度和情緒反應很快。在小型組織內(nèi)，首腦對每個人員的影響是很明顯的。但是即使在級別森嚴的大組織內(nèi)，最高行政主管的影響力也是很強大的，也許比他自己想象的要大得多。在多級管理系統(tǒng)中，很多奇怪的事層層滲透下去。有一些在經(jīng)理看來是微不足道的事，比如一句草率的議論，一個立即放棄了的主意，一點隨便透露的消息，都會對組織產(chǎn)生深刻的影響。經(jīng)理們在行動時必須自覺認識到這一事實。

    對于優(yōu)先安排事項要特別說幾句話。經(jīng)理通過他對自己工作日程的安排（即對自己要做什么事所做的決定）會對組織產(chǎn)生巨大的影響。如果他對某項任務特別感興趣，例如市場銷售或生產(chǎn)任務，他的下級也會隨之轉(zhuǎn)變以迎合他的興趣。如果經(jīng)理選擇了一個不符合實際需要的領(lǐng)域作為他興趣之所在，企業(yè)的經(jīng)營管理就會失去平衡。經(jīng)理應該自覺地適當分配他的工作時間，就好像他正在確定組織的工作先后順序那樣——因為事實也正是如此。

    如何對待日益擴展的聯(lián)合組織

    任何一個單位之所以能夠存在，是因為有一些有影響的人創(chuàng)建了它，還有一些人支持它。經(jīng)理面臨著的艱巨任務就是如何使這些有影響的人聯(lián)合起來。他必須保證每個人的影響和他的權(quán)益相一致，并且能說服他們在緊急關(guān)頭放棄自己的利益。

    擺弄這種平衡術(shù)，對于那些面對簡單的聯(lián)合組織的經(jīng)理們來說，并不困難。如果公司經(jīng)理所對付的只是均一的董事會或者一個中層經(jīng)理只受一個上司的控制，那么，他在權(quán)力問題上就不會遇到多少困難。但是，今天我們看到社會上有兩個重大的變化，它們將大大改變這種聯(lián)合組織，并深刻地影響每個經(jīng)理的工作。

    首先，在西方社會中，民主的觀念不斷擴大。人們不再滿足于將自由民主的意義局限于定期投票選舉政治領(lǐng)導人，人們愈來愈要求其工作場所也要有更多的自由和更大的控制權(quán)。他們這種做法有時會犧牲生產(chǎn)效能（盡管那些研究企業(yè)的行為心理學家認為工人的滿足與生產(chǎn)率之間有必然的聯(lián)系）。但是，在民主社會中的人們，都有充分的權(quán)力做出犧牲生產(chǎn)率的權(quán)衡。促使企業(yè)民主化的壓力即使在美國也日益增長，尤其在企業(yè)中層專家中更為熱心。

    因此，經(jīng)理又必須應付另外一批新的影響者，這是從下層來的。聯(lián)合組織的范圍將更加擴大，經(jīng)理要給他的雇員們某些權(quán)力。他們要求得到本質(zhì)上更令人滿意的工作，并且要求對經(jīng)理的行為有某些控制，甚至要求對領(lǐng)導的選擇有某些控制。

    某些經(jīng)理可能會厭惡這種變化，但他們最好還是對這些變化有所理解，因為他們將會極大地影響經(jīng)理的工作。當權(quán)力在等級森嚴的組織中以等級為標志時，例如在組織中實行威權(quán)主義的管理方式時，領(lǐng)導者的任務是很簡單的。經(jīng)理只需根據(jù)工作效率的要求逐級向下發(fā)布命令就行，但是當領(lǐng)導者的任務是為了適應新的權(quán)力結(jié)構(gòu)而有所變化時，他的任務就復雜得多了。經(jīng)理必須學習如何適應雇員的要求，因為這些雇員對于經(jīng)理施加于他們的影響將越來越敏感。

    聯(lián)合組織也正在受到外部的進攻。過去一度時期，商人只需滿足股東的要求，大學校長只要基本上做得符合理事會的愿望就可以了。可是今天他們卻必須對一大批不同的有影響的人做出反應。

    確實，大公司的最高級的經(jīng)理們越來越像政治領(lǐng)袖了，他們努力設法在各式各樣的壓力集團中取得平衡。經(jīng)理要追問這些壓力的合法性是無濟于事的，這些壓力是實際存在的，它們反映這一事實：一個富裕的社會對它的組織的要求除了效率外還有更多其他的東西。社會問題成為最前列的問題—污染，弱勢集團的待遇，對消費者的態(tài)度。在權(quán)力集中的地方，正如同在大企業(yè)中那樣，人們有一種自然趨勢要分析權(quán)力如何使用，并且期望它能夠被用于公眾的利益。

    這種趨勢對于高級經(jīng)理的工作必然會有深刻的影響。他勢必要對對外任務（聯(lián)絡、發(fā)言人、掛名首腦）給予較多的注意，才能和各個壓力集團保持和睦聯(lián)系，同時對于談判者的角色也要給予較多注意，以便解決壓力集團之間的相互矛盾的要求。這樣他又不得不把較多的與內(nèi)部經(jīng)營有關(guān)的工作逐級委派給下屬去處理。

    利用管理學家

    在大型組織中有一種趨勢，就是利用管理學家的技能來幫助處理日益復雜化的一些問題。很明顯，高級經(jīng)理面臨的那些問題的復雜性促使他們越來越多地轉(zhuǎn)向管理學家，尋求他們的幫助。但是，為了使他們的合作取得成功，經(jīng)理和管理學家必須學會如何共事。管理學家必須學會如何在一個動態(tài)的體系中進行工作，他必須創(chuàng)立新的工作方法，這種方法雖然不如他現(xiàn)在使用的方法那么講究，但更能適合政策的確定問題。他的方法必須具有適應性，并且能不失時效地被運用—即處理當前的問題時得到運用。

    經(jīng)理必須學會同從事綜合調(diào)查的分析家一起有效地工作。到目前為止，經(jīng)理工作的特點是沒有任何分析的余地的。但是如果經(jīng)理能夠幫助分析家們了解他的工作和問題，并且允許分析家得到他的口頭信息的基本材料，經(jīng)理一定能從分析家那里得到很大的幫助。人們可以設想出這種尖端的工作日程安排制度是如何產(chǎn)生的。經(jīng)理們確定工作重點的順序，分析家以有效的系統(tǒng)的方法來安排工作程序表。此外，人們有理由相信分析家能夠為經(jīng)理做不少信息的觀察鑒別工作（瀏覽期刊、分析報告），并且能夠把他所得的材料加以篩選，并將他所獲得的信息形成文件。

    在制定策略方面，管理學家可能是最能起幫助作用的。策略問題是很復雜的，但是經(jīng)理沒有足夠的時間進行分析。管理學家可以幫助經(jīng)理尋找機會，幫助他分析各種抉擇的成本和利益，并提出較好的模型以供選擇。他可以事先為經(jīng)理擬定應急計劃以防危機，并為面臨緊迫局勢的經(jīng)理進行“快餐式”的分析。他還能監(jiān)察那些必須由經(jīng)理督辦的，并為組織做出明確而有靈活性的計劃。

    分析家參與制定策略的關(guān)鍵在于解決筆者曾經(jīng)論及的“計劃工作的兩難問題”。經(jīng)理有信息和權(quán)力，分析家有時間和專門知識，但是信息必須傳遞到分析家那里，才能使其時間與技能發(fā)揮作用。

    因此，我們結(jié)束本文時又要回到開始的地方。經(jīng)理為了從管理學家那里得到可能的幫助，就必須與他們分享信息，其結(jié)果可能會建立一種全新的更有效的管理方法。