企業(yè)轉(zhuǎn)型：做大象還是做跳蚤？

    舊時(shí)代的大企業(yè)（大象）漸被個(gè)體集合體（跳蚤）超越，管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)，將比過去更復(fù)雜。

    相信很多管理者都看到了互聯(lián)網(wǎng)給社會(huì)和經(jīng)濟(jì)帶來的巨大變革，相信也有非常多的傳統(tǒng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者希望能夠趕上這股浪潮，但是轉(zhuǎn)變的公司并不多，因?yàn)楹芏嗳藨峙伦兏镏械娘L(fēng)險(xiǎn)。朝互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變究竟有多難，沒有人能夠解答這個(gè)問題。

    管理大師德魯克在他的最后的作品《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到了特別變革的引導(dǎo)者，其中第一條就是有組織的放棄，第二條是有組織的變革。

    盡管德魯克沒有能看到今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的繁盛，但是這兩條原則對(duì)于轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)依然值得借鑒。那些敢于嘗試并且率先獲得成功的企業(yè)并沒有什么秘密。

    有組織地放棄與變革

    有人曾經(jīng)開玩笑說，在芬蘭，冬天幾乎就是黑夜，人們?cè)谶@種幾個(gè)月不見天日的時(shí)間里往往容易變得消極，所以，這個(gè)國家因?yàn)橐钟舳�自殺的人很多�?BR>
    但是很奇怪的是，諾基亞這家芬蘭企業(yè)卻總是做出讓人驚訝的變革，很多人都想不通從一家林業(yè)公司到一家互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么是諾基亞？

    專門研究諾基亞的馬蒂·�？抡J(rèn)為，諾基亞變革背后的關(guān)鍵是：諾基亞管理層的敏銳行業(yè)眼光，并且敢于放棄公司曾經(jīng)擁有的核心業(yè)務(wù)，不斷投資它認(rèn)為在當(dāng)時(shí)具有發(fā)展前景的領(lǐng)域。

    為了擁抱互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞在組織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，其核心關(guān)鍵詞是推動(dòng)增長。諾基亞的業(yè)務(wù)部門從四個(gè)變?yōu)槿齻�(gè)，分別是移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案。而諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。

    同時(shí)，諾基亞的組織架構(gòu)中還包括幾大職能部門，公司級(jí)的客戶及市場運(yùn)營部、技術(shù)平臺(tái)部，以及品牌、設(shè)計(jì)及開發(fā)伙伴支持研究創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)部。

    速度正在成為諾基亞內(nèi)部變革的一個(gè)關(guān)鍵詞，諾基亞執(zhí)行董事會(huì)成員、負(fù)責(zé)多媒體業(yè)務(wù)的總經(jīng)理表示，“對(duì)于諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，速度至關(guān)重要，即如何在快速變化中做出快速的決定”。

    在AnssiVanjoki看來，要想贏得未來，諾基亞的另一個(gè)策略是保持多樣性，擁有多樣性人才的諾基亞，才能發(fā)現(xiàn)多樣性的需求。

    可以看出，諾基亞的變革很簡單，因?yàn)閱渭兊氖謾C(jī)制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了低利潤的階段，諾基亞就開始放棄這一部分投入，相反諾基亞把那些依托手機(jī)而興起的新的利潤區(qū)域作為自己的未來的核心業(yè)務(wù)。

    傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在依然占據(jù)絕大多數(shù)，這說明傳統(tǒng)行業(yè)中依然有著可觀的利潤，但是這種利潤正在被互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不斷吞噬。沒有有組織、有計(jì)劃撤離某個(gè)已經(jīng)是紅海的區(qū)域，企業(yè)就不能實(shí)現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變。

    在中國的福建沿海，有很多曾經(jīng)成功的制造企業(yè)，他們有些甚至是某個(gè)領(lǐng)域的世界第一，但是隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，他們的制造成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在已經(jīng)蕩然無存，現(xiàn)在那里幾乎每一家企業(yè)都苦苦掙扎。

    當(dāng)然，他們也曾想過轉(zhuǎn)型或者退出，但為時(shí)已晚，一位加工企業(yè)的老板說，如果再能回到三年前，剛剛覺得有些不好的時(shí)候就轉(zhuǎn)型，絕不會(huì)到今天這種困境：“現(xiàn)在我的錢加上以前的利潤全部被套在這個(gè)企業(yè)上，轉(zhuǎn)型我沒有資金，退出更可能會(huì)是血本無歸，現(xiàn)在只要是在這個(gè)鏈條上的企業(yè)都只能走一步是一步�！�

    成為全球整合企業(yè)

    和諾基亞有些相似的是IBM，這個(gè)曾經(jīng)大談創(chuàng)新的企業(yè)現(xiàn)在又有了新的概念�！皩�(duì)于大公司來講，未來的方向就是要成為全球整合企業(yè)。”IBM首席執(zhí)行官彭明盛現(xiàn)在每到一處必談這個(gè)。

    根據(jù)他的解釋，公司可以把內(nèi)部的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來處理。把業(yè)務(wù)組塊拆分開來，然后再拼到一起，形成新的組合。IBM希望做到，公司將員工集中到遍布世界的各個(gè)相應(yīng)的中心，此后，公司或者客戶可以根據(jù)具體的項(xiàng)目要求，迅速集合合適的人才，形成工作小組。

    如果以上解釋沒有大的誤差，那么“全球整合企業(yè)”理念，所傳達(dá)的更多的是一個(gè)內(nèi)部資源整合的概念。也就是說，為了實(shí)現(xiàn)“隨需應(yīng)變”，IBM的組織架構(gòu)將會(huì)高度靈活，以便在全球范圍內(nèi)靈動(dòng)自如且快速地配置公司內(nèi)部的人力資源。

    面對(duì)一個(gè)企業(yè)邊界趨于消失，越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)間協(xié)作的商業(yè)環(huán)境，IBM如此高調(diào)地提出這樣一個(gè)注重內(nèi)部資源整合的戰(zhàn)略理念，這多少有些讓人感到意外。

    對(duì)此，波士頓咨詢公司董事長CarlStern說：“從傳統(tǒng)意義上來講，垂直整合的公司將會(huì)變得越來越不‘整合’，取而代之的是以合作為基礎(chǔ)的模式，公司將變成一個(gè)不同運(yùn)營模式組成的網(wǎng)絡(luò)。我個(gè)人不會(huì)用‘全球整合企業(yè)’這個(gè)詞，我更愿意用‘全球整合網(wǎng)絡(luò)’，這才是未來的趨勢(shì)�！�

    不難看出，IBM盡管沒有提出向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但是其企業(yè)內(nèi)部的變革則是完全按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。

    搶在前面往往就意味著占得先機(jī)。

    毫無疑問，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在轉(zhuǎn)型之中一定具有決定性的意義。微軟正在進(jìn)行著它的第四次轉(zhuǎn)型，應(yīng)該仔細(xì)觀察一下現(xiàn)在微軟的CEO鮑爾默，他已絕少再像前幾年那樣，如搖滾歌星一般在舞臺(tái)上當(dāng)眾咆哮、語出驚人，而是變得溫和沉穩(wěn)、激情內(nèi)斂。

    鮑爾默的轉(zhuǎn)變非常鮮明地反映了微軟的成熟。僅僅在三年前，各種侵權(quán)訴訟和壟斷官司還經(jīng)常與微軟糾纏在一起，但現(xiàn)在，就連一向古板嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臍W盟也漸漸沒了動(dòng)靜；Linux和開源社區(qū)的聲勢(shì)也已大不如前幾年；各國政府紛紛與微軟展開更緊密的合作；許多曾經(jīng)與微軟有著“不共戴天”的深仇大恨的公司也陸續(xù)把手伸向了微軟，這其中就包括了Oracle、蘋果、Sun、IBM，乃至最新的Novell。

    一個(gè)企業(yè)開始朝互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，首先就需要改變企業(yè)的生存關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)上稱霸的企業(yè)不一定是靠壟斷市場，相反誰能擁有最多的資源誰才是最大的贏家。

    IBM提出的全球整合企業(yè)其實(shí)就是道理，他打破了國家的界限，把企業(yè)的各個(gè)部門建立在全球資源最好的地方，比如在中國采購，在印度研發(fā)，在美國營銷，在澳大利亞解決人力資源。

    實(shí)際上除了IBM之外，在“世界是扁平的”理念驅(qū)動(dòng)之下，為了能在全球“最適合”的國家和地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)、研發(fā)、資源配置，一年前，英特爾公司剛剛將全球五大事業(yè)部之一“渠道平臺(tái)事業(yè)部”也落戶中國上海。對(duì)于全球總部的地域設(shè)置，英特爾解釋為，“將平臺(tái)設(shè)計(jì)及渠道資源的總部直接設(shè)立在這個(gè)高速發(fā)展中的地區(qū)，有利于決策的正確和效率的提高。”

    無獨(dú)有偶，剛剛收購了IBM個(gè)人電腦部門的聯(lián)想，卻將全球的總部遷往了美國，為的是能擺脫作為一家中國公司的視野局限，更好地從全球的角度來掌控PC業(yè)務(wù)的發(fā)展。

    事實(shí)上，除了核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)在的企業(yè)越來越多地把企業(yè)的其他的部分交給別的公司去做，也就是我們常說的外包。

    外包不僅是企業(yè)利用資源的一種方式，從企業(yè)關(guān)系價(jià)值鏈上來說，外包也避免企業(yè)處處出擊，到處樹敵的危險(xiǎn)，相反給了企業(yè)更大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和生存空間。

    不僅要給伙伴們友善，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)于員工也必須更加友好。在Google企業(yè)文化是成功和保持繼續(xù)成功的關(guān)鍵，Google在不同人的眼中含義不同:對(duì)于用戶來說，Google是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；對(duì)于硅谷的技術(shù)人員來說，Google是一個(gè)創(chuàng)新天堂;對(duì)于華爾街來說，Google是一家叛逆企業(yè)代表;而對(duì)于投資者來說，Google或許會(huì)買下他們投資的企業(yè)。

    互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的工作和生活，在Google看來，工作就是生活。自由暢快的企業(yè)文化造就了它無窮的創(chuàng)造力。Google里的每一個(gè)人都充滿了故事：與你共進(jìn)午餐的人或許發(fā)明了你在使用的編程語言；坐在你隔壁的同事或許為你的研究生課程編寫過教材；和你一起打臺(tái)球的那個(gè)人或許開發(fā)過你的桌面瀏覽器……

     這就是Google的文化，要是你還對(duì)這樣的文化有疑問，那么證明你的企業(yè)還不是一家真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

    最需要小企業(yè)精神

    如果你問問諾基亞的CEO康培凱，什么是轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，他的回答是:最大挑戰(zhàn)是如何保持小公司的精神。

    除了架構(gòu)的調(diào)整，諾基亞最希望的就是能一直保持小企業(yè)成功的作風(fēng):試錯(cuò)、突圍和轉(zhuǎn)型。

    不管企業(yè)大小，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)都是新手，很多人認(rèn)為大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”，強(qiáng)調(diào)計(jì)算、計(jì)劃、細(xì)節(jié)和預(yù)判;而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應(yīng)該是“麻將型思維”，強(qiáng)調(diào)速度、直覺和機(jī)會(huì)主義。

    其實(shí)，成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過“試錯(cuò)”試出來的。

    敢賭才會(huì)贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”，在機(jī)遇面前，他們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機(jī)遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時(shí)候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。

    這些不僅對(duì)于小企業(yè)有效，對(duì)于轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的大企業(yè)來說也是唯一的出路�，F(xiàn)在大企業(yè)面臨著和小企業(yè)一樣的突圍問題，雖然在考慮問題的范圍和戰(zhàn)略制定上有著本質(zhì)的區(qū)別，但是在精神層面卻是一樣的。

    比如說，小企業(yè)在經(jīng)營上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是由于他們能夠創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)率先引入到本行業(yè)中來，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮的威力同樣巨大，與原創(chuàng)并無差別。

    現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中大企業(yè)也面臨這樣的問題，像諾基亞，要?jiǎng)?chuàng)新就得學(xué)習(xí)那些已經(jīng)處在這個(gè)領(lǐng)域里的小企業(yè)，康培凱也一再強(qiáng)調(diào)諾基亞需要和千千萬萬的小企業(yè)一起合作才能成長，想必這句話對(duì)于正在轉(zhuǎn)型的諾基亞來說不是空談。

    諾基亞首席設(shè)計(jì)師AlastairCurtis甚至要求來自不同地方的設(shè)計(jì)師，參加三天的腦力激蕩訓(xùn)練，強(qiáng)調(diào)整體的設(shè)計(jì)。他的目的是讓那些設(shè)計(jì)人員不要背上大企業(yè)就必須成功的包袱，敢于去做與眾不同的東西。不斷學(xué)習(xí)，挑戰(zhàn)現(xiàn)在、懷疑現(xiàn)在。

    或許在不久，向小企業(yè)學(xué)習(xí)會(huì)成為大企業(yè)最時(shí)髦的口號(hào)。

    未來管理四大挑戰(zhàn)

    英國企業(yè)管理大師韓第在其所著的《大象與跳蚤》一書中預(yù)測(cè)，全球經(jīng)濟(jì)形態(tài)已由制造業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)，舊時(shí)代的大企業(yè)（大象）漸被個(gè)體集合體（跳蚤）超越，管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)，將比過去更復(fù)雜。

    如何成長茁壯，但維持小而精

    大象未來要管理的對(duì)象，不再是同機(jī)構(gòu)的員工，而是一連串不同類型、規(guī)模的合作伙伴。企業(yè)的組織圖，已不再是傳統(tǒng)的金字塔形，而是類似復(fù)雜的飛航營運(yùn)路線圖，每條路線上的客機(jī)（員工）都獨(dú)立駕駛。韓第提出，要化解這個(gè)挑戰(zhàn)，必須有一個(gè)能伸能縮、可大可小的組織形態(tài)，他稱之為“聯(lián)邦”。

    未來的企業(yè)就像是個(gè)由跳蚤（個(gè)體戶）組成的聯(lián)邦，每個(gè)人獨(dú)立而又隸屬于較大規(guī)模的組織。

    如何結(jié)合創(chuàng)新與效率

    史學(xué)家湯恩比研究21個(gè)衰敗文明后，歸納出文明衰亡的原因在于“所有權(quán)集中”與“無法應(yīng)變”；韓第也深信，在競爭激烈的新時(shí)代，創(chuàng)新與冒險(xiǎn)犯難是企業(yè)求勝的最終利器。組織的創(chuàng)新之鑰匙，就在一群能夠刺激大象的跳蚤中，他稱為“現(xiàn)代煉金師”，靠他們的熱情、創(chuàng)意與洞察機(jī)先，讓企業(yè)在妥善管理下冒險(xiǎn)創(chuàng)新。

    如何兼顧業(yè)務(wù)成長與社會(huì)責(zé)任

    “大象不是光繳稅，其它事情一概推給政府就行的�！贝笙蟾豢蓴硣�，又不受監(jiān)督，很容易只追求利潤，忘了企業(yè)創(chuàng)始的初衷。韓第認(rèn)為，社會(huì)責(zé)任不是捐錢了事，而是要思索企業(yè)如何經(jīng)營，如何在不同利益團(tuán)體間取得平衡。

     如何獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)意所有人及股東

    大企業(yè)如果要自行培養(yǎng)現(xiàn)代煉金師，就得面對(duì)創(chuàng)新原創(chuàng)者要求分享利潤的難題�，F(xiàn)有以股票選擇權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)意的做法，風(fēng)險(xiǎn)高且功效有限，容易引起股東不滿。

    韓第認(rèn)為員工會(huì)慢慢蛻變?yōu)樘�蚤，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)租給大象使用，收取使用費(fèi)；股東則會(huì)變得比較像貸款債權(quán)人，有權(quán)收取利息，但利息多寡則視利潤高低而定。