連環(huán)拆解銷售管理

    一個銷售隊伍的質(zhì)量實際上直接反映了管理質(zhì)量。所以，一個業(yè)績平平的銷售團隊，究其原因還是由于銷售管理造成的。管理工作的任務(wù)是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

    記者：銷售隊伍的管理是一環(huán)扣一環(huán)的過程。如果能夠把每一個環(huán)節(jié)控制好，就可以很好地控制整個流程。

    卡爾文：在我的《銷售管理》一書，介紹了整個系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)的情況，以及每一個環(huán)節(jié)應(yīng)該采取什么樣的方法和模型。每一部分的方法和模型包括戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略，包括定性的和定量的一些問題，另外還包括如何做市場和銷售的管理。從宏觀到微觀，都是跟銷售管理有關(guān)的。

    記者：你把銷售組織的管理比作對一個工廠進行再造？

    卡爾文：我們應(yīng)該把銷售人員看作一家小工廠，需要提高銷售隊伍的勞動生產(chǎn)率，提高他們的產(chǎn)能。很多原則都可以用于公司其他的部門，比如人力資源領(lǐng)域。在討論管理銷售隊伍時，我們進行三個假設(shè)：第一個假設(shè)是，一個銷售隊伍的質(zhì)量實際上直接反映了管理的質(zhì)量，所以一個業(yè)績平平的銷售團隊，究其原因還是由于銷售管理造成的。第二個假設(shè)，一個銷售經(jīng)理的職責(zé)，就是要通過他人實現(xiàn)工作成績--他的成功取決于為他工作的員工。第三個假設(shè)，從事任何管理工作的任務(wù)，是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

    記者：有效管理的前提，是首先了解整個系統(tǒng)中一環(huán)一環(huán)是如何相互緊扣？

    卡爾文：銷售隊伍管理流程中的具體步驟，包括招聘和培訓(xùn)銷售人員、部署銷售隊伍、銷售隊伍的規(guī)模、銷售隊伍的薪酬、銷售預(yù)測、銷售人員的非貨幣激勵、績效管理和績效評估。

    銷售隊伍如果都是平庸之輩，部門的表現(xiàn)肯定也非常平庸

    記者：招聘銷售人員、建立銷售隊伍是銷售管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，怎么才能打好這個基礎(chǔ)？

    卡爾文：招聘銷售人員的具體步驟包括工作描述、候選人狀況描述，然后再看看到什么地方去招聘銷售人員，之后進行篩選。在美國，公司不僅僅在招聘的過程中把工作職責(zé)清楚地列在工作描述里，在進行培訓(xùn)和績效評估時，也要考慮到這名銷售人員的工作職責(zé)。我在中國所遇到的情況，其他部門的人倒是有工作描述，但是銷售部門的人沒有，即使個別有的話，寫得也是很寬泛。

    記者：根據(jù)美國和歐洲的模式，招聘銷售人員往往是銷售經(jīng)理說了算，人力資源部門，甚至銷售經(jīng)理的上司也只是起輔助作用。而中國采取的模式，銷售人員是由人力資源部或者直接由總經(jīng)理招聘，之后被分到銷售部。

    卡爾文：因為每一個中國公司各自的特點不同，比如國有企業(yè)和私營企業(yè)不一樣的，外資企業(yè)和國有企業(yè)也不一樣。根據(jù)美國和歐洲的模式，銷售經(jīng)理的一個最重要的職責(zé)就是招聘和培訓(xùn)銷售人員。如果銷售經(jīng)理沒有能夠非常好地進行培訓(xùn)，沒有好的激勵，銷售隊伍的員工如果都是一些平庸之輩，那么這個銷售部門的表現(xiàn)肯定也是非常平庸的。

    記者：企業(yè)當(dāng)然希望找到合適的人選，并且越多越好。但怎么才能做到？

    卡爾文：首先需要一個應(yīng)聘者的資格描述，列出哪些資格是必需的，另外一些是可有可無的，當(dāng)然有比沒有好。

    把中國的模式和美國的模式進行比較，大多數(shù)的中國公司是沒有候選人資格描述的文件的。根據(jù)我的經(jīng)驗，在中國招人的時候往往看關(guān)系，錄用的條件不是你知道什么，而是你認識誰--你是哪個學(xué)校畢業(yè)的，屬于哪個俱樂部的，來自哪個家族。但這些東西在美國的工作描述中不是那么重要的。

    記者：一個優(yōu)秀銷售人員最重要的素質(zhì)或者能力是什么？銷售經(jīng)理在招聘銷售人員時，如何來考察或者測評這種素質(zhì)或者能力？

    卡爾文：招聘過程中，把現(xiàn)有最好的銷售人員挑出來，研究他們的共同點，去找擁有這樣一些素質(zhì)的人。招聘銷售人員是一個非常復(fù)雜的過程，它有很多的步驟，包括比如說信用核查、面試、工作描述、候選人的資格描述、考試。如果所有這些步驟都采用了的話，那么就很有可能招到合適的銷售人員，它是一個流程，并不是一個模仿。

    記者：在中國，招聘銷售人員這項工作沒有被認為是特別重要的工作，中國公司往往招一大堆銷售人員，遠遠超出所需要的人數(shù)，然后看誰行，不行的就踢出去……

    卡爾文：這就造成了銷售層和管理層之間很多的不信任。

    記者：當(dāng)然，這些狀況現(xiàn)在也在發(fā)生改變。

    卡爾文：這種情況在美國就很難發(fā)生。因為美國招聘一個銷售人員，如果在一年之內(nèi)離職或者在一年之內(nèi)被開除，會給公司帶來5萬美元的成本，包括可能因此而流失一些業(yè)務(wù)的機會成本。銷售人員的流動可能造成客戶的信心動搖，員工的士氣會受到影響。此外，還可能會導(dǎo)致一些法律訴訟，甚至于要給予一定的補償。

    劃分銷售區(qū)域要注意市場潛力而不是地盤的均等

    記者：招聘的人員要組建成銷售隊伍，對銷售隊伍的規(guī)模和部署你有什么經(jīng)驗和建議？

    卡爾文：包括四部分：首先，必須確定是使用自己的銷售隊伍還是渠道伙伴，由此，明確是按照地域來組織還是根據(jù)產(chǎn)品、客戶或者是根據(jù)職能來組織。劃分銷售區(qū)域的時候要根據(jù)潛在的銷售收入和潛在的收益，還有客戶數(shù)量，要達到均等。如果區(qū)域劃分之后的潛力是均等的，那么整個銷售隊伍--就是所有不同區(qū)域加在一起的總量就會擴大。我們在銷售工作當(dāng)中往往會發(fā)現(xiàn)，60%的銷售收入實際上是來自20%的銷售人員，這些人工作量太大了，而剩下那些人工作量太小了。所以，劃分銷售區(qū)域要注意潛力的均等。

    記者：用什么辦法來評估市場的潛力？很多公司制定的銷售指標往往被認為不合理，怎么來實現(xiàn)指標的合理性？

    卡爾文：在美國，有很多數(shù)據(jù)可供使用，我們要了解的是哪一種數(shù)據(jù)讓我們了解市場的潛力。比如在消費品領(lǐng)域，有消費者購買指數(shù)，據(jù)此能夠了解某一個地域內(nèi)此類產(chǎn)品的購買潛力。數(shù)據(jù)來源還包括政府的一些統(tǒng)計，還有行業(yè)刊物。制藥行業(yè)，可以了解醫(yī)院的病床多少、醫(yī)生數(shù)量，以此衡量市場潛力。美國快淹死在數(shù)據(jù)里，中國的問題就是沒有這種數(shù)據(jù)，通常的做法就是一個銷售人員的表現(xiàn)和另一個銷售人員的表現(xiàn)來比較。當(dāng)然，市場潛力到底有多大，還要取決于你的市場份額。

    記者：中國與歐美的銷售預(yù)測模型最大的區(qū)別體現(xiàn)在哪里？

    卡爾文：中國的銷售預(yù)測模型大多是自上而下的，管理層定下來一個指標、數(shù)字，然后銷售隊伍去完成。

    而在美國和歐洲，是要把自下而上和自上而下結(jié)合起來。讓銷售人員也要自己來預(yù)測一下銷售能達到多少，這要基于他們所掌握的信息。一般來講，通過這樣的結(jié)合所得到的預(yù)測更準確，而且這種做法也在告訴銷售人員：你們是重要的、你們是有用的。如果最后指標沒有完成，他也不能說這是管理層定下來的數(shù)字，因為當(dāng)初在制定指標的時候他們也參與了。

    記者：中國在劃分區(qū)域的時候，大多考慮的是地盤而不是考慮潛力的均等。

    卡爾文：銷售區(qū)域劃分時，要考慮到潛力均等，其中反映出銷售收入、收益，還有，客戶數(shù)量要均等。

    記者：分布在不同地域的銷售代表，如果換地域，會有什么機會成本？

    卡爾文：機會成本是會有的，尤其是在中國，銷售往往要靠關(guān)系，如果把一個銷售人員從一個地方調(diào)到另一個地方，他就會失去在他自己那個地盤上的一些關(guān)系。但是這個問題還有一個很有趣的答案：在美國有一些公司，它在一個城市中有五到六個銷售人員，每一兩年就會輪崗，輪到其他人的地盤上。首先這種做法可以鼓勵銷售人員之間互相競爭，來看誰來做這個地盤的時候業(yè)務(wù)量能做得最大。而且也避免銷售人員與客戶之間的關(guān)系太強大，造成銷售人員一跳槽，這個客戶就丟了。

    記者：銷售人員離開公司時可能把客戶全帶走，給競爭對手去工作。這是許多企業(yè)所擔(dān)心的。

    卡爾文：由于管理層不信任銷售人員，于是就不會給他們很多的培訓(xùn)。

    記者：銷售能力很強的人，往往管理上也有能力。怎么處理兩者的關(guān)系？

    卡爾文：實際上就是怎么樣管理那些不好對付的銷售人員的問題。我們把這種人叫做有著超級自我意識的超級明星。要有規(guī)章制度，也必須要依賴非貨幣的激勵措施，我們在激勵銷售人員的時候是恩威并施的。但是，對于那些確實做得特別好的銷售人員，應(yīng)該給予他們一些特別的待遇，比如可以讓他去面試新的銷售人員，讓他在銷售會議上發(fā)言，或者讓他們來做其他銷售人員的輔導(dǎo)員。

    如果銷售人員工作沒有做好，就是銷售經(jīng)理的責(zé)任

    記者：制定指標之后，銷售經(jīng)理需要知道下屬的銷售人員到底做得怎么樣。

    卡爾文：在美國是采取季度評估而不是年度評估的方式，銷售經(jīng)理不僅僅要評估銷售人員的工作結(jié)果，還包括他們的技能、知識、個人的心理承受能力。當(dāng)然，銷售結(jié)果也是很重要的，要把他實現(xiàn)的結(jié)果跟指標進行對比。此外，銷售經(jīng)理還要評估這些銷售人員的銷售技巧怎么樣，對于市場上的客戶了解多少，一周實現(xiàn)多少拜訪，等等。

    記者：一個銷售人員就像一個工廠，產(chǎn)能是固定的，績效管理事實上就是對銷售人員要做損益的分析？

    卡爾文：我們就要看一下這個銷售人員所負責(zé)的銷售區(qū)域中的客戶數(shù)量有多少，然后把這些客戶根據(jù)不同的潛力分成A類、B類和C類客戶。A類客戶是潛力最大的客戶，拜訪頻率就應(yīng)該比C類客戶高。綜合考慮銷售人員所負責(zé)的銷售區(qū)域中客戶的數(shù)量、類型、拜訪頻率等等，就可以算出這個銷售人員的工作負荷量有多大。

    記者：如果銷售人員工作沒有做好，就是銷售經(jīng)理的責(zé)任--招錯了人，或者薪酬制度沒有做好，或者是該解雇他們的時候沒有解雇。

    卡爾文：在美國，根據(jù)績效管理實際上有一些法律的問題，如果你解雇了某個人，可能會被告上法庭，因為他會跟法庭講：我在這個公司工作表現(xiàn)還是好的！所以，一個有效的績效評估系統(tǒng)也是保護你在法律訴訟中不受傷害的工具。而且，這種績效評估的過程，也可以使得銷售經(jīng)理和銷售人員之間進行非常有效的對話。

    記者：銷售人員需要知道銷售經(jīng)理對他們有什么樣的期望值，如果沒有滿足這個期望值，就應(yīng)采取糾正性的行動。

    卡爾文：我們常常會有很多頁的績效評估文件，銷售人員先依此進行自我評估，在每個領(lǐng)域給自己建立目標，比如銷售技巧、產(chǎn)品知識。銷售經(jīng)理對于這個銷售人員已經(jīng)做了評估，銷售人員自我評估之后，向銷售經(jīng)理講他自己的目標，然后銷售經(jīng)理再加進自己的意見，最后雙方達成一致。

    錢并非最有力的激勵工具，銷售人員需要對公司的歸屬感

    記者：績效與報酬密切相關(guān)，對于銷售隊伍的報酬應(yīng)該采取什么樣的模型和方法？

    卡爾文：當(dāng)然要取決于工作的復(fù)雜性，同時，固定工資和績效工資在總薪酬中所占的比例也是模型設(shè)計時需要考慮的重要問題。

    總的來說取決于四個方面：一是必須把公司的戰(zhàn)略和銷售人員的薪酬政策統(tǒng)一起來，要考慮到企業(yè)所要獎勵的具體結(jié)果和行動是什么，銷售人員有了這樣的結(jié)果和行動應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟�。第二個需要考慮的因素是銷售人員對于銷售結(jié)果的影響力，影響力越大，績效工資的比例就應(yīng)該越高。如果銷售的是一個品牌產(chǎn)品，那么銷售人員的影響力可能就會少于銷售一個非品牌產(chǎn)品。第三點就是要吸引什么類型的銷售人員。工資結(jié)構(gòu)不一樣，吸引來的人是不一樣的。固定工資比例高的工資結(jié)構(gòu)往往能夠吸引比較善于團隊合作的人；而績效工資比較高就可能吸引來那些非常雄心勃勃、能夠自我激勵的人。最后一個方面，需要考慮一下所賣的是什么樣的產(chǎn)品。產(chǎn)品的生命周期越長，固定收入的比例應(yīng)該越高。

    記者：在銷售隊伍管理流程中還有一個重要環(huán)節(jié)就是非貨幣的激勵。

    卡爾文：由于銷售人員往往不是坐在辦公室里的，他們需要有對于公司的歸屬感，所以需要通過開銷售會議或者跟銷售經(jīng)理交流，或者是發(fā)給他們T恤衫等等方式溝通。根據(jù)我的了解，中國公司的非貨幣激勵是很少的，好象人們認為錢是激勵銷售人員最有力的工具。另一方面，銷售人員的績效工資的比例又不高，基本上都是雇傭工資。

    記者：但是，非貨幣激勵是基于一個假設(shè)，也就是需要有一個非常合理的貨幣激勵作為前提？

    卡爾文：的確，一套獎勵機制，不僅獎勵正確的工作結(jié)果和行動，而且還要反映出來銷售人員所從事工作的復(fù)雜性。銷售人員有內(nèi)部客戶和外部客戶，銷售人員就是銷售經(jīng)理的內(nèi)部客戶。作為一個銷售經(jīng)理，必須要了解每一個銷售人員的需求和目標，并幫助他們實現(xiàn)。

    記者：非貨幣激勵的一個關(guān)鍵正是不同的銷售人員需求和目標的差異性？

    卡爾文：特別是在歐美，每個銷售人員都應(yīng)該有一個具體的激勵計劃，正如銷售人員要不斷地跟蹤客戶的情況，銷售經(jīng)理也必須了解下面的銷售人員具體的需求。

    有很多活動可以幫助來認可、獎勵銷售人員，職位的晉升、評選銷售明星，還可以搞銷售競賽等等，都是經(jīng)常被采用的方法。另外還有一些做法，銷售人員被銷售經(jīng)理的老板親自獎勵，比如總經(jīng)理每個月會給某個銷售人員寫一封親筆信，表彰他在某一個方面所作出的貢獻。

    記者：這些做法可以使企業(yè)以低廉的成本來提高銷售人員的勞動生產(chǎn)率，而且可以創(chuàng)造信任？

    卡爾文：此外，還可以成立榮譽俱樂部，達到某些銷售成就的人才有資格加入。比如總裁俱樂部、百萬富翁俱樂部，銷售人員在榮譽俱樂部中，可以每年有一次和總裁見面的機會，共同商討公司的政策。還可以在銷售辦公室或銷售會議的時候把成績牌、成績榜列出來，這是競爭性的做法。排第一的人能跑得多快，要取決于第二名的速度，沒人愿意做最后一名。對于工作表現(xiàn)最好的銷售人員，與其他銷售人員的激勵方法是不一樣的。

    記者：工作表現(xiàn)最好的銷售人員往往喜歡有成就感，喜歡接受挑戰(zhàn)，有人認為這些人不需要激勵了。

    卡爾文：但由于的銷售大部分是他們創(chuàng)造的，的確需要進一步來激勵他們。

    記者：競賽方式的激勵會不會有負面的影響，會不會破壞團隊合作，影響員工隊伍的士氣？

    卡爾文：這取決于公司的文化，在有些公司這種競賽也許是不合適的。如果想特別關(guān)注團隊合作，就采取群體獎金的方式，看整個的一個組工作表現(xiàn)怎么樣。美國現(xiàn)在采用的方法是鼓勵競爭的趨勢，中國的模型往往采取的是團隊合作的方法，但是在中國經(jīng)營的很多外資公司是在使用我介紹的競爭模型。另外，企業(yè)還需要進行氛圍調(diào)查，了解銷售人員對公司的感覺，怎樣為客戶提供更好的服務(wù)，怎樣降低成本。調(diào)查還包括對銷售經(jīng)理管理工作的評價�；�于此類的匿名調(diào)查搜集上來的信息推動變革。