管理中的疊補(bǔ)丁效應(yīng)

　　疊補(bǔ)丁效應(yīng)（由本文首次提出）：指改善工作沒(méi)有觸及根因，反而因?yàn)楦纳贫�產(chǎn)生了大量的衍生工作，導(dǎo)致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現(xiàn)象。

　　在我們身邊存在著很多這樣的現(xiàn)象：為了解決某一問(wèn)題，而建立了某項(xiàng)制度、流程或開(kāi)展某項(xiàng)工作，然而在實(shí)施此制度、流程或工作時(shí)，由于沒(méi)能解決原問(wèn)題，或新制度和工作本身的不完善而產(chǎn)生了新的問(wèn)題，之后為了繼續(xù)改善原問(wèn)題或解決新問(wèn)題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重復(fù)，制度和流程也越來(lái)越多，工作越來(lái)越復(fù)雜，最后反而忽視了真正要解決的問(wèn)題（根因）。

　　就如同某件物品本來(lái)有個(gè)小洞，為了彌補(bǔ)小洞打了塊補(bǔ)丁，過(guò)了段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)補(bǔ)丁有些破損，便又在補(bǔ)丁旁邊加了新的補(bǔ)丁，依此類(lèi)推，補(bǔ)丁越打越多、越打越厚，最后是補(bǔ)丁挨著補(bǔ)丁、補(bǔ)丁壓著補(bǔ)�。欢�事實(shí)的真相被深深掩蓋。其實(shí)清除掉這些補(bǔ)丁之后，才會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的“漏洞”只需要一塊合適的小補(bǔ)丁而已。

　　例如：某個(gè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂的原因是因?yàn)轭A(yù)測(cè)不準(zhǔn)而產(chǎn)生的訂單變動(dòng)與頻繁調(diào)整，但是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)受市場(chǎng)變化、客觀環(huán)境等影響難以控制，同時(shí)該公司又高度強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)工作需以市場(chǎng)為導(dǎo)向的行為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)訂單就是軍令，導(dǎo)致大家不敢將矛頭指向市場(chǎng)，因此針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂這一現(xiàn)象，便產(chǎn)生了“建立訂單剛性管理”（第一個(gè)補(bǔ)�。┑母纳茖�(duì)策。在訂單剛性管理的實(shí)施過(guò)程中，針對(duì)一些具體現(xiàn)象又進(jìn)一步提出了其他的改善對(duì)策，如物料平衡管理（第二個(gè)補(bǔ)丁）、生產(chǎn)效率提升（第三個(gè)補(bǔ)丁）……..，殊不知真正導(dǎo)致物料不能保證的原因正是訂單的剛性執(zhí)行差，而訂單的剛性差則是由于市場(chǎng)需求輸入的頻繁變動(dòng)，這就有如一個(gè)惡性循環(huán)，但是一個(gè)又一個(gè)的補(bǔ)丁、一個(gè)又一個(gè)的對(duì)策，反而使我們忽視了真正的根因——預(yù)測(cè)能力差。

　　約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對(duì)系統(tǒng)的整體產(chǎn)出并無(wú)易處。疊補(bǔ)丁現(xiàn)象的產(chǎn)生正是因?yàn)樵诟纳七^(guò)程中沒(méi)有抓住重點(diǎn)與核心。

　　再如，某個(gè)公司的人力資源部門(mén)要完善人力資源體系，經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)目前體系的缺點(diǎn)在于員工對(duì)現(xiàn)有體系的不信任，從而導(dǎo)致工作干勁不足、狀態(tài)低糜。例如公司雖然建立了后備人才庫(kù)，但是領(lǐng)導(dǎo)在選拔中層時(shí)，憑主觀意愿，后備人才庫(kù)等同虛設(shè)；還有績(jī)效工資雖然設(shè)定了浮動(dòng)等級(jí)，但必須連續(xù)四個(gè)季度且年底考評(píng)為A者方可享受，而評(píng)A者只占部門(mén)比例的5％，且在光環(huán)效應(yīng)的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動(dòng)等級(jí)又設(shè)了十個(gè)小級(jí)，那么即使員工持續(xù)得A，年年得A，也要10年時(shí)間才能真正上調(diào)一級(jí)工資。如此一來(lái)，員工不信任這套體系也是必然�？墒枪�司偏偏把完善人力資源體系作為了公司年度的重點(diǎn)項(xiàng)目，偏偏又一再堅(jiān)持固有的企業(yè)文化與作風(fēng)（如選拔人才靠領(lǐng)導(dǎo)一句話），同時(shí)又要嚴(yán)格控制工資總額及工資變動(dòng)，那么在實(shí)施人力資源體系項(xiàng)目時(shí)，人力資源部必然會(huì)打起了擦邊球，一個(gè)又一個(gè)無(wú)效的補(bǔ)丁應(yīng)運(yùn)而生，如針對(duì)后備人才庫(kù)打的補(bǔ)丁是：規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路線、建立后備人才培訓(xùn)模塊….，針對(duì)績(jī)效體系打的補(bǔ)丁是：進(jìn)一步完善人才梯隊(duì)體系、建立崗位任職資格、…..，補(bǔ)丁越打越多，而員工對(duì)它的感覺(jué)卻是越來(lái)越麻木。

　　那么，讓我們分析一下產(chǎn)生“疊補(bǔ)丁效應(yīng)”的幾個(gè)原因，又可分為打偏補(bǔ)丁、少打補(bǔ)丁和外圍補(bǔ)丁：
　　1、打偏了補(bǔ)丁：看不到根本原因所在，分析問(wèn)題停留在表面現(xiàn)象，因而打偏了補(bǔ)丁，下次為了校正，便再打一個(gè)補(bǔ)丁（上一個(gè)打的偏左了，這次就偏右點(diǎn)打，不斷往復(fù)，越打越多）。

　　2、少打了補(bǔ)�。核�承擔(dān)的職責(zé)或權(quán)限不足，需要跨部門(mén)解決問(wèn)題，但因?yàn)閰f(xié)調(diào)難度大或本位主義等因素，又或者是一團(tuán)和氣，避免結(jié)出梁子，而導(dǎo)致后期互相傷害。因此只從自己的職責(zé)及能力范圍內(nèi)提出了解決對(duì)策，職責(zé)外的對(duì)策統(tǒng)統(tǒng)不提。這種情況便是少打了補(bǔ)丁，只打了一半，等下次再出問(wèn)題時(shí)，還是在這一半的基礎(chǔ)上不斷疊補(bǔ)丁。

　　3、外圍補(bǔ)丁：根因涉及領(lǐng)導(dǎo)或公司層面，無(wú)法撼動(dòng)，甚至不敢撼動(dòng)，或者處于保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補(bǔ)丁，外圍補(bǔ)丁不足以掩蓋漏洞的情況下，于是在外圍補(bǔ)丁的周邊又出現(xiàn)了新的外圍補(bǔ)丁。

　　“打偏、少打、外圍”三種補(bǔ)丁都因?yàn)闆](méi)有真正解決根本原因，所以都會(huì)導(dǎo)致后期補(bǔ)丁的不斷增加，進(jìn)而產(chǎn)生疊補(bǔ)丁效應(yīng)。

　　危害：由于疊補(bǔ)丁效應(yīng)的存在，不僅導(dǎo)致忽視了問(wèn)題的真相；更產(chǎn)生了大量的無(wú)效勞動(dòng)、重復(fù)工作，使得運(yùn)營(yíng)費(fèi)用不斷增加，有效產(chǎn)出卻在持續(xù)惡化。使得很多企業(yè)在管理過(guò)程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時(shí)間…），但產(chǎn)生的管理效益卻不足20％。