做市場(chǎng)，不要＂狗熊掰棒子＂

　　市場(chǎng)占有率猶如“狗熊掰棒子”。當(dāng)狗熊進(jìn)入玉米地后，它會(huì)掰下一個(gè)玉米棒子夾在胳膊窩里，又去掰另一個(gè)，掰一路掉一路，直到掰完整個(gè)玉米地……

　　細(xì)觀目前我們企業(yè)做市場(chǎng)的方式，可謂與狗熊掰棒子同出一轍：他們將市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪當(dāng)作其競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。實(shí)際上，市場(chǎng)占有率是一種不科學(xué)的評(píng)估法。一是它的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)大部分以政府有關(guān)部門和行業(yè)協(xié)會(huì)出版物上公布的總的行業(yè)銷售額來(lái)進(jìn)行測(cè)算，故準(zhǔn)確度難以保證；二是它公布的“占有率”，指一定時(shí)期的靜態(tài)定量化指標(biāo)，而市場(chǎng)一直處于動(dòng)態(tài)變化中，因而其指標(biāo)是“只見樹木，不見森林”，反映不出市場(chǎng)的真實(shí)狀況。以此為依據(jù)做市場(chǎng)，就會(huì)像狗熊掰棒子一樣“喜新厭舊”，并隨著對(duì)市場(chǎng)占有率的過(guò)度追求，而陷入“只專注開發(fā)新的，而忽略維系既有顧客”的誤區(qū)。其方式是向市場(chǎng)上每一位顧客推銷，盡可能賣給更多的人，往往只能做成其中10%的生意。典型招數(shù)是：我做你買，我說(shuō)你聽。而當(dāng)顧客不聽，或根本不知道顧客聽不聽時(shí)，就把廣告的版面做得更大些，將促銷搞得更頻繁些。最后，當(dāng)我賣你不買，我說(shuō)你還不聽時(shí)，就只好降價(jià)求售了。

　　此外，開發(fā)一個(gè)新客戶要比留住一個(gè)老客戶的成本高得多。據(jù)國(guó)外一項(xiàng)調(diào)查顯示，企業(yè)與顧客的交易成本年平均費(fèi)用以11%的速度增加。而此前五年中，這些公司的商品價(jià)格也才上漲了3%。從中可以看出銷售成本持續(xù)上揚(yáng)，嚴(yán)重地侵蝕了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)大部分交易需要經(jīng)過(guò)多次相互聯(lián)絡(luò)才能完成。平均成本是329美元。這就意味著為了開發(fā)一個(gè)新客戶，你要投入相當(dāng)多的行銷成本才行。但還不知道能否成交？

　　為了避免這種重復(fù)無(wú)效的行銷資源浪費(fèi)，從你做市場(chǎng)一開始，就要爭(zhēng)取發(fā)現(xiàn)“對(duì)的”客戶。而不應(yīng)在不斷“試錯(cuò)”中白費(fèi)力氣。你要關(guān)注哪些客戶最有可能選購(gòu)你的產(chǎn)品和服務(wù)？怎樣在你和潛在顧客心目中為你的產(chǎn)品及服務(wù)定位最佳經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)？如何將注意力集中在具有高度潛力的而非一般可能購(gòu)買的客戶身上。

　　因此企業(yè)必須搞“顧客占有率”，先找準(zhǔn)你的“用戶群”，再千方百計(jì)滿足、取悅他們。請(qǐng)看以下兩個(gè)案例：九十年代初，美國(guó)佛羅里達(dá)州的“傅氏音樂(lè)中心”和“旋律商行”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了白熱化階段，雙方銷售的吉他、電子琴、樂(lè)譜等應(yīng)有盡有，為賣出每一件樂(lè)器，這兩家樂(lè)器行都采取了免費(fèi)修理提供5至7堂樂(lè)器教學(xué)課程的促銷手段。后來(lái)傅氏的總裁決定改變這一狀況，請(qǐng)來(lái)好友扎西做營(yíng)銷顧問(wèn)。扎西在幾次風(fēng)琴音樂(lè)會(huì)上發(fā)現(xiàn)聽眾大多是頭發(fā)花白的老年人，進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這些老人，從時(shí)間到資產(chǎn)上更有條件購(gòu)買風(fēng)琴，但他們對(duì)音樂(lè)的喜好，更多是為了友誼和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，尤其是為了尋找志同道合的同輩朋友。于是，傅氏改變了行銷策略，轉(zhuǎn)向只賣家用風(fēng)琴，開始把樂(lè)器行辦成“強(qiáng)調(diào)生活方式”為主的老年人社交活動(dòng)中心。結(jié)果他占有了顧客，也贏得了市場(chǎng)，生意紅紅火火起來(lái)，銷售額持續(xù)穩(wěn)定上升。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旋律商行卻因慢吞吞地繼續(xù)向所有人賣各種樂(lè)器，營(yíng)業(yè)額則直線下滑。

　　另一個(gè)案例是國(guó)際十大華人培訓(xùn)師、中國(guó)第一位CS經(jīng)營(yíng)運(yùn)作專家嚴(yán)世華教授為海南的一家軟件工程公司導(dǎo)入的CS經(jīng)營(yíng)策劃。這家以計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)為主的高科技企業(yè)，創(chuàng)辦一年多就迅速發(fā)展到400多人。()急劇的擴(kuò)張卻給公司在經(jīng)營(yíng)管理上帶來(lái)“成長(zhǎng)的煩惱”。嚴(yán)教授先從其內(nèi)部營(yíng)銷入手，運(yùn)用CSI（顧客滿意指數(shù)），對(duì)其員工的職業(yè)風(fēng)范、工作表現(xiàn)、堅(jiān)持韌性、獨(dú)有特性這“4P”服務(wù)水準(zhǔn)測(cè)評(píng)；又對(duì)其市場(chǎng)環(huán)境和現(xiàn)有用戶以CSM（顧客滿意級(jí)度）開展調(diào)查，從中找出其市場(chǎng)定位不準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不明和管理機(jī)制滯后等問(wèn)題，建議該公司刪繁就簡(jiǎn)，將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)放在自己所擅長(zhǎng)的核心能力上，并制定了以金融、制造業(yè)專門化市場(chǎng)為特色的經(jīng)營(yíng)策略，展開以“占有顧客”為重點(diǎn)的資料庫(kù)行銷。現(xiàn)在該公司已裁員至200人，但企業(yè)活力卻增強(qiáng)了。這就是“顧客占有率”的行銷法。這一“占有率”只向?qū)儆谧约?0%的顧客行銷，卻占有了他們100%的生意。它以“重復(fù)的生意”為關(guān)鍵，靠促進(jìn)“回頭客”次數(shù)來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　找準(zhǔn)“用戶群”是推行“顧客占有率”的前提，它如同射手對(duì)準(zhǔn)靶心，靶心雖小，但有價(jià)值。因?yàn)橹挥小坝脩羧骸辈攀亲钣锌赡苜?gòu)買你產(chǎn)品的潛在顧客；一旦你發(fā)現(xiàn)了這些最有效的購(gòu)買對(duì)象，他們就會(huì)一次次和你做生意。聰明的企業(yè)懂得如何挑選顧客，并想方設(shè)法地“鎖定”住他們，隨之“顧客占有率”也會(huì)芝麻開花節(jié)節(jié)高！

　　所以，做市場(chǎng)不要“狗熊掰棒子”，推行“顧客占有率”才是硬道理。