客戶管理：抓“大”也放“小”

    什么是大客戶？什么是小客戶？其實(shí)，二者之間根本就沒(méi)有絕對(duì)的界限，大客戶可以變成小客戶，小客戶也可以變成大客戶。但這并不能給我們一個(gè)理由，讓我們?cè)谶M(jìn)行客戶管理時(shí)“眉毛胡子一起抓”，那樣做不但大客戶不會(huì)滿意，小客戶也難于有所進(jìn)步，容易導(dǎo)致核心客戶叛離，畢竟過(guò)剩經(jīng)濟(jì)年代客戶的選擇面很寬。對(duì)于企業(yè)而言，80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的核心客戶，這些核心客戶在一定意義上來(lái)講支撐著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而另外80%的客戶可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤(rùn)。當(dāng)然，也可能給企業(yè)帶來(lái)的只是利潤(rùn)表象，甚至根本就沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。因?yàn)檫@80%客戶中有的只是微利客戶，有的只能達(dá)到盈虧平衡，其中也不乏“坑害”企業(yè)的客戶。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到客戶管理不能再“一把抓”，而是應(yīng)該“分開(kāi)抓”。即采取差異化的客戶管理，讓客戶中的忠誠(chéng)者得到回報(bào)，讓若即若離者得到激勵(lì)，讓潛在客戶產(chǎn)生消費(fèi)欲望并付諸行動(dòng)，讓損減企業(yè)利潤(rùn)的客戶遠(yuǎn)離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶管理的至高境界，并且有著實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)意義。

    客戶甄別的方法

    把客戶加以甄別并實(shí)行分類管理是實(shí)施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關(guān)鍵，更是對(duì)客戶實(shí)施有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。如何理解“大”、“小”客戶？首先我們應(yīng)該明確客戶的兩個(gè)類別：一個(gè)是以個(gè)人和家庭為中心的消費(fèi)品客戶；一個(gè)是商業(yè)客戶。本文主要探討商業(yè)客戶，但也不完全排除消費(fèi)品客戶。在此基礎(chǔ)之上，“大”、“小”客戶劃分問(wèn)題似乎簡(jiǎn)單多了。大客戶則是指產(chǎn)品流通頻率高、采購(gòu)量大、客戶利潤(rùn)率高、忠誠(chéng)度相對(duì)較高的核心客戶；而小客戶則是指那些采購(gòu)量小、產(chǎn)品流通頻率低，并且顧客利潤(rùn)率低甚至為負(fù)值的客戶。應(yīng)該注意，在定義大客戶時(shí)強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)度”，而非目前企業(yè)在營(yíng)銷中所經(jīng)常提及或加以測(cè)試的“客戶滿意度”�？蛻糁艺\(chéng)度的獲取要立足于客戶滿意度，也就是說(shuō)客戶忠誠(chéng)度的獲得要立足于一個(gè)最低的客戶滿意度水平，在這個(gè)水平線下客戶忠誠(chéng)度會(huì)下降；在水平線上的一段范圍內(nèi)，客戶的忠誠(chéng)度不會(huì)受影響；但滿意度達(dá)到一定高度，忠誠(chéng)度才會(huì)大幅提升。同時(shí)，66%—85%的客戶雖然已經(jīng)流失但仍“滿意”，但這絕對(duì)不是“忠誠(chéng)”。因此，在此大膽地把“忠誠(chéng)度”作為衡量大客戶的一個(gè)因素具有實(shí)際意義，能夠讓企業(yè)分清誰(shuí)才是自己的真正“上帝”。

    根據(jù)國(guó)際著名的管理咨詢公司——貝恩公司的研究結(jié)果，客戶忠誠(chéng)度每提高5%，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)有45%—90%的提升。另外，在此引入了一個(gè)“顧客利潤(rùn)率”的概念，可能有的讀者會(huì)問(wèn)：只要不低于成本價(jià)銷售，賣了不就有利潤(rùn)嗎？其實(shí)不然，產(chǎn)品從企業(yè)流通至客戶僅僅完成了營(yíng)銷工作的一部分，還要有銷售服務(wù)、客戶維護(hù)等重要任務(wù)，而這些都是需要成本的，如果維護(hù)與服務(wù)成本高于銷售利潤(rùn)，那么這個(gè)客戶還能創(chuàng)造利潤(rùn)嗎？或者還需要企業(yè)下大力氣去維護(hù)嗎？因此，客戶管理實(shí)際以及企業(yè)贏利的需要，都要求我們必須把工作做細(xì)而去研究客戶利潤(rùn)率，這是一個(gè)從前幾乎被絕大多數(shù)企業(yè)都忽略了的重要指標(biāo)。

    根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在區(qū)分“大”、“小”客戶的時(shí)候，更容易為一些表象而迷惑，容易走進(jìn)以下幾個(gè)觀念誤區(qū)：

    一、把大量消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)理解為大客戶。團(tuán)購(gòu)具有消費(fèi)頻次低、一次消費(fèi)量大等特點(diǎn)，但團(tuán)購(gòu)卻未必忠誠(chéng)企業(yè)。諸如團(tuán)購(gòu)禮品，可能注重追求時(shí)尚，買家們總是流行什么就買什么。因此，不要單純以某一機(jī)會(huì)下的消費(fèi)量來(lái)衡量“大”、“小”客戶，要考慮客戶持續(xù)、恒久為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。

    二、把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶作為大客戶。應(yīng)該說(shuō)，在大多數(shù)的情況下把這類客戶視為大客戶是對(duì)的。但是否考慮到有這種情況，這種所謂的大客戶合作條件條件極為苛刻，如壓價(jià)導(dǎo)致微利甚至瀕于無(wú)利、高額通道費(fèi)、高額的服務(wù)與維護(hù)費(fèi)用等，而使企業(yè)利潤(rùn)非常低下，甚至還破壞企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)秩序……這種客戶即使很大也可能是一種“雞肋”客戶。

    很多企業(yè)都采取分類管理客戶的方法，諸如在面向零售商銷售時(shí)把店鋪分為A類、B類、C類店，甚至K/A店（關(guān)鍵、重點(diǎn)零售客戶）。為使客戶分類更加規(guī)律化，不妨把客戶劃分為關(guān)鍵、重點(diǎn)、一般、維持、無(wú)效客戶等幾個(gè)層次，以分別制定不同的銷售和服務(wù)政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學(xué)性與合理性，試想一下產(chǎn)品、服務(wù)等都可用“質(zhì)量”來(lái)衡量，客戶又何嘗不可用“質(zhì)量”來(lái)衡量呢？至此，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶以“大客戶”、“小客戶”劃分依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)不足，并且在實(shí)際操作中并不利于客戶管理，也滿足不了以“利潤(rùn)”為中心的客戶管理。但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中大客戶確實(shí)存在，因此本文在以“提供利潤(rùn)能力”這個(gè)中心下，近似地把兩種客戶分類的方法聯(lián)系起來(lái)，并做整合：

    下面是不會(huì)創(chuàng)造負(fù)利潤(rùn)的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤(rùn)提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤(rùn)能力之間的關(guān)系：

    實(shí)施客戶管理抓“大”放“小”，要防止走兩個(gè)極端：

    一、不要因?yàn)榭蛻簟按蟆�，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶而過(guò)度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客戶分流危害更為嚴(yán)重。

    二、不要因?yàn)榭蛻簟靶　�，就盲目拋棄。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭(zhēng)把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

    可能很多人要問(wèn)，研究每一個(gè)客戶對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)嗎？在很多企業(yè)里都是現(xiàn)實(shí)的，至少可以把客戶按照特征劃分為幾類，除非企業(yè)營(yíng)銷管理極其混亂�；始毅y行每個(gè)月都逐一計(jì)算它的1000萬(wàn)顧客的利潤(rùn)率，似乎有點(diǎn)不可思議但這卻是事實(shí)。現(xiàn)代化管理得以發(fā)展，使傳統(tǒng)的管理模式調(diào)整、管理流程改造在計(jì)算機(jī)管理的支持下，一切都變得容易很簡(jiǎn)單多了。不但金融機(jī)構(gòu)可以，工業(yè)、商業(yè)都可以。即使企業(yè)不能立足自身能力解決問(wèn)題，通過(guò)專業(yè)的管理咨詢公司也能解決這個(gè)問(wèn)題。否則，企業(yè)就難于判別“誰(shuí)”大“誰(shuí)”小，更難于作出抓“誰(shuí)”或放“誰(shuí)”的決策。

    抓大放小的要點(diǎn)

    大客戶自豪地享受著企業(yè)提供的“特殊待遇”，并努力保持著這種尊貴地位；小客戶則努力著使自己成為大客戶，以享受大客戶所特有的優(yōu)惠與便利，這是客戶管理的理想境界。這源自企業(yè)對(duì)針對(duì)客戶所采取的差異化激勵(lì)體系，使激勵(lì)走出企業(yè)而波及客戶，這是先進(jìn)的客戶管理體系所發(fā)揮的作用。在中國(guó)市場(chǎng)，我們看到中國(guó)移動(dòng)通信公司全球通“VIP客戶”可以享受話費(fèi)贈(zèng)送、專業(yè)服務(wù)刊物《世紀(jì)虹》贈(zèng)送、專用候機(jī)廳等特別服務(wù)，這些對(duì)于一般客戶所不享受的；中國(guó)聯(lián)通則CDMA高端客戶同樣享受著著特別的優(yōu)惠與便利，諸如話費(fèi)優(yōu)惠、專用候車廳等特別服務(wù)。正是通過(guò)俱樂(lè)部營(yíng)銷實(shí)施了這種差異，造就了忠誠(chéng)的高端客戶，激勵(lì)了中低端客戶。

    實(shí)施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡(jiǎn)單策略層面上的事情，應(yīng)該把其作為一項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)管理。既然是戰(zhàn)略，就應(yīng)該以系統(tǒng)、全程、長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想來(lái)處理好這件事情。下面，從兩個(gè)方面來(lái)分析抓“大”放“小”操作中應(yīng)注意的問(wèn)題：

    一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠?yàn)槠髽I(yè)提供80%利潤(rùn)的核心客戶，即關(guān)鍵客戶和重點(diǎn)客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業(yè)的“穩(wěn)定”埋下了很多“隱患”：

    1、大客戶叛離。在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)等日趨同質(zhì)化，使產(chǎn)品或服務(wù)之間的差異越來(lái)越小，大客戶選擇合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)不斷降低。同時(shí)，大客戶逐漸成為一種“公共資源”，無(wú)論是中間商（如神州數(shù)碼等分銷商）還是終端商（如中域電訊、國(guó)美等專營(yíng)終端商），企業(yè)操縱他們的能力越來(lái)越弱，因此大客戶隨時(shí)都有叛離企業(yè)而牽手其他企業(yè)的可能。

    2、大客戶“另起爐灶”。如今，經(jīng)銷商、終端商另起爐灶已不是什么新鮮事，諸如經(jīng)銷商投資成立企業(yè)而經(jīng)營(yíng)與原企業(yè)相同的產(chǎn)品，或終端商開(kāi)發(fā)自有品牌。在商界，這種例子并不少見(jiàn)，如恒基偉業(yè)的老板原就是名人掌上電腦的經(jīng)銷商，結(jié)果利用渠道資源自立門戶，商務(wù)通反倒挑戰(zhàn)了自己原來(lái)的“東家”而坐上第一品牌的位置。

    3、大客戶市場(chǎng)管理難度不斷加大。大客戶依賴其市場(chǎng)運(yùn)作能力而擾亂市場(chǎng)秩序的情況并不少見(jiàn)，諸如竄貨、私自提價(jià)或降價(jià)，尤其對(duì)小客戶的生存構(gòu)成威脅，而市場(chǎng)上卻需要那些小客戶起到拾遺補(bǔ)缺的作用。

    4、大客戶可能會(huì)“店大欺客”。大客戶利用自身影響同企業(yè)討價(jià)還價(jià)，使企業(yè)陷于被動(dòng)局面，這種情況也并不少見(jiàn)。諸如很多大型零售商，巧立進(jìn)店費(fèi)、贊助費(fèi)、廣告費(fèi)、專營(yíng)費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用名目于生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商，使他們資金壓力很大。

    5、大客戶的服務(wù)成本不斷攀高。大客戶需要企業(yè)服務(wù)與維護(hù)成本增加，但成本構(gòu)成也因行業(yè)而異。就拿汽車行業(yè)的金杯海獅來(lái)說(shuō)，由原來(lái)的一次免費(fèi)保養(yǎng)變成兩次免費(fèi)保養(yǎng)，這肯定會(huì)增加成本，盡管這條服務(wù)措施可能促進(jìn)使銷售更多的汽車。

    6、大客戶給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)資金風(fēng)險(xiǎn)。大客戶作為“銷售大戶”往往也容易成為“欠款大戶”，較長(zhǎng)的帳期可能會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)影響，甚至要承擔(dān)呆、死帳的風(fēng)險(xiǎn)。

    7、大客戶的經(jīng)營(yíng)惰性容易貽誤企業(yè)發(fā)展。這種情況常見(jiàn)于獨(dú)家分銷模式，企業(yè)把產(chǎn)品交給一家分銷商進(jìn)行市場(chǎng)分銷。如果在區(qū)域市場(chǎng)采取這種模式尚可，但在這個(gè)中國(guó)市場(chǎng)采取這種模式可能就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，如四川長(zhǎng)虹就曾遭遇鄭百文，由于鄭百文市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的惰性逼迫長(zhǎng)虹不得不自建渠道，獲取在市場(chǎng)上的更大主動(dòng)權(quán)。

    上述問(wèn)題的存在，使企業(yè)在管理大客戶時(shí)必須采取一種“危機(jī)管理意識(shí)”，因?yàn)榇罂蛻舻娜魏巫兓�都有可能危及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至產(chǎn)生危機(jī)。對(duì)此，建議采取以下措施：

    1、增強(qiáng)企業(yè)、品牌和產(chǎn)品影響力。很多產(chǎn)品可能并未給大客戶其帶來(lái)多少利潤(rùn)，但由于其具有影響力進(jìn)而能為大客戶不斷帶來(lái)客源。因此，一旦企業(yè)、品牌和產(chǎn)品具備影響力，供應(yīng)鏈（或渠道鏈）就不容易斷裂，這是企業(yè)制勝市場(chǎng)的砝碼。

    2、建立穩(wěn)定的渠道戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。大型渠道資源正在成為一種公共資源，企業(yè)必須與大客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的、利益共享的、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作關(guān)系。

    3、采取良好的合作模式與合作機(jī)制。要建立能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的合作模式，尊重利益和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱原則。同時(shí)，建立激勵(lì)與制約機(jī)制，使合作完全是在雙方認(rèn)可的“游戲規(guī)則”下進(jìn)行。

    4、采取更加科學(xué)的大客戶管理技術(shù)�？蛻艄芾肀Ｕ习�括以下幾個(gè)方面：成立客戶管理機(jī)構(gòu)、建立客戶服務(wù)平臺(tái)、制定科學(xué)的客戶政策、先進(jìn)的客戶管理技術(shù)等等，使客戶管理系統(tǒng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

    5、不斷為大客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。為使大客戶滿意，企業(yè)必須接受服務(wù)于大客戶利潤(rùn)不斷下滑這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并且把服務(wù)想到大客戶前面，想到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，并能給客戶更多的驚喜，這是培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶的最佳做點(diǎn)之一。

    二、慎重放“小”。企業(yè)放“小”并不是隨意或簡(jiǎn)單地把小客戶甩掉，其實(shí)甩掉的只是沒(méi)有潛力的非贏利客戶，或者說(shuō)無(wú)效客戶。同時(shí)，企業(yè)只能間接地、變相地“裁減”小客戶，而不是直接拒絕提供產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)還要注意下述問(wèn)題：

    1、有時(shí)不得不考慮市場(chǎng)占有率。很多企業(yè)以擁有龐大的客戶網(wǎng)絡(luò)數(shù)量為榮，并把客戶作為企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，這在更多的情況下是正確的，因?yàn)楦�多企業(yè)關(guān)注的是市場(chǎng)占有率。必須承認(rèn)，忽略市場(chǎng)占有率而單純考慮客戶利潤(rùn)率也是錯(cuò)誤的，因?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)可能比今天的利潤(rùn)更重要，抓“大”放“小”也需要一個(gè)良好的時(shí)機(jī)。

    2、要充分考慮媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等社會(huì)力量介入的可能性�！安脺p”小客戶會(huì)步會(huì)引起小客戶的不滿甚至投訴？企業(yè)沒(méi)有理由背著“歧視消費(fèi)”這個(gè)“黑鍋”。這就要考慮到這種糟糕情況的出現(xiàn)，諸如媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等社會(huì)力量介入，有可能造成企業(yè)的不良媒體形象或在行業(yè)內(nèi)失去良好形象。

    3、不要直接把低價(jià)值或無(wú)效客戶“拒之門外”。如果像公司裁員那樣面對(duì)面地拒絕與小客戶合作，那樣對(duì)企業(yè)是沒(méi)有好處的。即使沒(méi)有引發(fā)上一種情況的問(wèn)題，小客戶也會(huì)通過(guò)口碑傳播，會(huì)使企業(yè)遭遇“口水”，這種個(gè)人傳播也頗具危害。

    4、對(duì)客戶潛力進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)可以自行開(kāi)展評(píng)估，當(dāng)然也可以引入專業(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行客戶專項(xiàng)研究，這是最實(shí)效、最科學(xué)的做法，可以有效防止小客戶被“誤殺”。

    5、要學(xué)會(huì)珍惜老客戶。根據(jù)帕累托法則，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本相當(dāng)于維護(hù)五個(gè)老客戶的成本，因此必須“珍惜”現(xiàn)有的每一個(gè)客戶，“珍惜”更確切的應(yīng)理解為“慎重”。

    6、客戶選擇先期“把關(guān)”，放棄任何客戶對(duì)企業(yè)都是有價(jià)值的想法�？蛻糸_(kāi)發(fā)重?cái)?shù)量更重質(zhì)量，是否有必要把一個(gè)潛在的客戶發(fā)展為企業(yè)真正的客戶，還真需要進(jìn)行一番研究，這總比先“親密”再“拋棄”要好。

    7、建立客戶檔案，長(zhǎng)期跟蹤。通過(guò)客戶檔案，動(dòng)態(tài)地分析客戶，而不是靜態(tài)地分析客戶。也就說(shuō)，是否把這個(gè)小客戶“淘汰”，要立足于對(duì)客戶的一定時(shí)間的跟蹤，如過(guò)根據(jù)客戶某一時(shí)點(diǎn)的表現(xiàn)就輕易否定，那就顯失理性。

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，而客戶則是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代利潤(rùn)的主要來(lái)源。在這種背景下，企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中必須實(shí)現(xiàn)幾個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變：營(yíng)銷者由追求市場(chǎng)占有率向顧客占有率轉(zhuǎn)變；營(yíng)銷由注重產(chǎn)品或服務(wù)差異化向注重客戶差異化轉(zhuǎn)變；營(yíng)銷組織由產(chǎn)品管理型向客戶管理型轉(zhuǎn)變。有必要強(qiáng)調(diào)一下“顧客占有率”這個(gè)新概念，是指顧客時(shí)時(shí)刻刻滿足于特定企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并不去購(gòu)買其他企業(yè)的產(chǎn)品。其實(shí)，這里提到的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”也是進(jìn)行精益化客戶管理的基礎(chǔ)和前提，通過(guò)精益化（不投入不必要的人員、產(chǎn)品或服務(wù)要素，降低成本而提升客戶利潤(rùn)率）的客戶管理提升企業(yè)獲利能力。通過(guò)努力向客戶創(chuàng)造價(jià)值，迎合了“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價(jià)值”這句營(yíng)銷“真言”。正是這些不斷為客戶提供的“增值服務(wù)”，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率和客戶占有率的同時(shí)，也使企業(yè)利潤(rùn)由豐厚轉(zhuǎn)向寡薄，走進(jìn)微利時(shí)代。

    客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，因?yàn)榭蛻糍|(zhì)量已經(jīng)把客戶數(shù)量指標(biāo)在一定程度上給否定了�，F(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)經(jīng)理人們應(yīng)該下大力氣抓的已經(jīng)不再是產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個(gè)組合才決定企業(yè)的價(jià)值和所有者（如投資人、股東等）利益。從這個(gè)角度來(lái)講，以花旗銀行為首的外資銀行在上海向5000元儲(chǔ)額以下的客戶收取服務(wù)費(fèi)就似乎容易理解多了，絕非像某些媒體所說(shuō)的“外資銀行本土化程度不夠”那么簡(jiǎn)單，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，為了利潤(rùn)而奮斗的企業(yè)是不能完全講“感情”的，想要效益就必須強(qiáng)化管理。