企業(yè)方法：如何跨入新業(yè)務(wù)

    面對新業(yè)務(wù)的誘惑，每個企業(yè)都躍躍欲試，但是，隔行如隔山，怎么判斷跨越的風(fēng)險，你知道自己與新業(yè)務(wù)的距離有多遠(yuǎn)嗎？請看——

    擴張的煩惱

    浙江有一家專門生產(chǎn)傳統(tǒng)彩電配套組件的加工企業(yè)，由于彩電業(yè)利潤總體滑坡，使得企業(yè)的生存受到影響；加之近幾年等離子彩電的興起，傳統(tǒng)彩電更是受到挑戰(zhàn)。

    由于企業(yè)是屬于整個產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，缺乏自身的主動權(quán)，所以深受其累，企業(yè)決策者一直想轉(zhuǎn)換行業(yè)，但是究竟該進入哪個行業(yè)，如何進入才不至于失�。窟@些戰(zhàn)略選擇成了困擾企業(yè)發(fā)展的一個大問題。

    事實上，這不僅僅是這一個企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不僅僅是面臨利潤滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴張的沖動始終伴隨著企業(yè)的一生。

    可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調(diào)強化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續(xù)強化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張；更多來自于新業(yè)務(wù)利潤的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領(lǐng)域已達到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業(yè)，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。

    但是這種新業(yè)務(wù)的擴張往往是風(fēng)險與機遇同行，甚至是風(fēng)險大于機遇。

    據(jù)MichaelCollins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業(yè)公司300個相關(guān)多元化擴張的案例進行調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29%的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標(biāo)加以嚴(yán)格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時實現(xiàn)收入與利潤的增長超過5%）的指標(biāo)衡量，那么這個比例將進一步下降到15%（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業(yè)務(wù)更強的增長和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。

    這些數(shù)據(jù)足以說明擴張中的風(fēng)險之大。

    【案例】云南一家大型工業(yè)品企業(yè)，準(zhǔn)備進入核桃油和核桃粉生產(chǎn)領(lǐng)域，該領(lǐng)域在國內(nèi)尚屬空白。企業(yè)之所以做出這個重大的決策，其依據(jù)由于核桃油有降低血脂、提高人體大腦發(fā)育等獨特優(yōu)勢，據(jù)此他們做了“可行性分析報告”，通過分析確定該產(chǎn)品會成為市場嬌子。

    于是，企業(yè)很快投資4000多萬元啟動了這個項目，買土地、建廠房、購買生產(chǎn)設(shè)備和引進專門人才等。生產(chǎn)的過程很順利，一年后，產(chǎn)品正式生產(chǎn)出來，并運用銷售過工業(yè)品的營銷團隊來銷售核桃油產(chǎn)品。但半年下來，除了有意識地銷售了幾十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分產(chǎn)品在倉庫積壓，新公司流動資金遭遇瓶頸。萬般無奈，企業(yè)想與金龍魚合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。

    選擇新業(yè)務(wù)的“測距指標(biāo)”

    要降低擴張中的風(fēng)險，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。

    結(jié)合國外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時極具代表意義，如果在擴張之初就認(rèn)真審視測量這幾個指標(biāo)，那么風(fēng)險將大為降低。因此我們用這幾個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準(zhǔn)確的判斷。我們將之稱為“測距指標(biāo)”。

    “測距指標(biāo)”一共有五項：

    第一是距離指標(biāo)：判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠(yuǎn)”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個時期進入的企業(yè)在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高；這些是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費者的轉(zhuǎn)換成本）。

    對于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點，而沒有想到工業(yè)品企業(yè)和消費品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。

    第二是利潤池指標(biāo)：要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤池是不是足夠大，行業(yè)利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業(yè)，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元氣；

    假設(shè)核桃油市場真的是一個有前景的等待開發(fā)的藍(lán)海市場，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了,因為事實上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養(yǎng)價值和智力功能又有多少可信度？

    第三是競爭者指標(biāo)：該行業(yè)的競爭對手情況如何？他們各自的優(yōu)勢、劣勢是什么？如果他們做的都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業(yè)的特點，通過了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所必須的資源；

    第四是退出成本指標(biāo)：進入某個領(lǐng)域需要代價，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業(yè)進入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。

    最后一點就是潛力指標(biāo)，某些行業(yè)市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖，比如CRT顯像管，通過技術(shù)改造開發(fā)短頸彩電，完全可以彌補產(chǎn)品生命周期和利潤下滑的缺陷。

    潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤池的保護傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領(lǐng)域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

    比較一些企業(yè)擴張失敗的案例。將測距指標(biāo)體系納入發(fā)現(xiàn)，有超過40%的企業(yè)是在不滿足“測距指標(biāo)”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的；比如在前文案例中的企業(yè)，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉（油）業(yè)務(wù)的距離過于遙遠(yuǎn)，并且兩者之間沒有共同的消費者立基市場。同樣的道理，其他的指標(biāo)也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴張的失敗自然無法避免。

    通過對企業(yè)的回溯調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，不滿足“測距指標(biāo)”獲得成功的企業(yè)概率只有6%，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53%，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標(biāo)”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對新業(yè)務(wù)的擴張有一個預(yù)期估計，減少不必要的風(fēng)險。

    但如何才能找到“潛在的”最佳業(yè)務(wù)呢？    

    尋找路徑

    我們認(rèn)為，企業(yè)在擴張中搜尋“最佳業(yè)務(wù)”的時候，可以通過尋找的新機會，包括新的地理市場、新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的客戶細(xì)分市場、新的渠道、新的價值鏈結(jié)構(gòu)或者模式來實現(xiàn)再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性是最重要的。

    當(dāng)新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)只有一步之遙的時候，成功的概率是42%；當(dāng)距離拉大到二步的時候，成功率下降到23%；如果距離拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。

    衡量新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間距離的尺度有三個，成本結(jié)構(gòu)是否相同，客戶基礎(chǔ)是否可利用，企業(yè)原有核心能力是否可利用，是最主要的三項指標(biāo)。而退出成本指標(biāo)和潛力指標(biāo)是衡量新業(yè)務(wù)運作風(fēng)險的指標(biāo)。按照這三步，企業(yè)可以衡量出新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的距離到底有幾步。

    Claire's連鎖商鋪是一個成功尋找“最佳業(yè)務(wù)”的零售業(yè)案例。

    Claire's原本業(yè)務(wù)主要集中在美國，為年青人提供時尚飾品、小配件和化妝品。這家商鋪一直以“為年輕女孩提供流行飾品”為主要的經(jīng)營理念，在尋找業(yè)務(wù)增長的新來源的時候，該公司的CEO把地域市場的擴張作為“最佳業(yè)務(wù)”，先后在歐洲進行了一系列的擴張，包括奧地利、瑞士、德國、法國和愛爾蘭。

    鑒于對新市場的不熟悉，Claire's主要通過收購熟悉當(dāng)?shù)乜蛻艉颓�道的本地賣場來實現(xiàn)，“我們先收購一些擁有管理架構(gòu)、本地采購經(jīng)驗和客戶知識的零售連鎖店，然后向它們輸入Clare's的商業(yè)理念和管理方法�！痹诖�，成本結(jié)構(gòu)和原有核心能力的利用是Clare's充分利用的基礎(chǔ)，而通過收購的方式縮短了新客戶的距離也大大降低了進入風(fēng)險。

    通過這樣的擴張方式，跨越地域，不斷重復(fù)進行小規(guī)模的擴張，1989~2004年，Claire's的連鎖分店總數(shù)已多達700多家，其中北美以外業(yè)務(wù)占到它業(yè)務(wù)總量的29%，企業(yè)利潤和規(guī)模同時得到了增長。

    雖然，掌握了測量新業(yè)務(wù)的具體指標(biāo)，選對了方向，并且該行業(yè)的利潤空間也不錯，但是如果沒有對目標(biāo)消費者的準(zhǔn)確定位，新業(yè)務(wù)的擴張也要大打折扣。

    有家女裝的零售商，在最近的幾年，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)競爭激烈，盈利狀況不理想，于是想通過市場細(xì)分來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)特種型號的服裝利潤豐厚，于是企業(yè)決定進入這個專門滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場。

    因為過于強調(diào)時間和速度，沒有對消費心理準(zhǔn)確把握，開業(yè)后利潤不增反降。通過觀察，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時尚的面料、設(shè)計和飾品方面，大大滿足了這部分消費者的需求。

    于是，該企業(yè)調(diào)整了自己的宣傳重點，將廣告重心放在打動消費者內(nèi)心需求上，以“還女性婀娜姿態(tài)”為目標(biāo)組織產(chǎn)品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領(lǐng)域，獲得了極大成功。

    注意原則

    1．僅有資金的支持是不夠的

    俗話說，隔行如隔山。企業(yè)在培養(yǎng)新增長點時，并不是僅僅有資金的投入就可以了；產(chǎn)供銷、管理制度、企業(yè)文化等等規(guī)則都得進一步融合，企業(yè)內(nèi)部的各種資源需重新配置，運營模式也得從頭進行摸索，管理團隊組建等等問題并不是用錢就能解決的。而認(rèn)為錢可以“擺平”則千萬不足取，如濟南輕騎收購海南制藥廠，派出的管理團隊根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的運行規(guī)則，導(dǎo)致不能進行科學(xué)的決策，也不敢決策。

    2．核心能力不易復(fù)制的企業(yè)不宜擴張

    核心能力培養(yǎng)的最終目的是為了利用，如核心能力不能很好的通過復(fù)制進行擴張，就不要強求。復(fù)制能力是企業(yè)擴張的第一能力，它決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和強度。信息量多，技術(shù)復(fù)雜的行業(yè)不適宜搞連鎖，因為它不便于復(fù)制，如高科技行業(yè)、全科醫(yī)院；資本密集型行業(yè)也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石油行業(yè)；旅游行業(yè)不便于做連鎖；生產(chǎn)型企業(yè)也不宜做連鎖，其最主要的原因是這些行業(yè)的企業(yè)特征不便于全部復(fù)制。

    3．改變你所能改變的

    改變你所能改變的，如果不能，則要適應(yīng)，如再不能，則離開，切不可不自量力和靜等死守；著名投資專家沃倫·巴菲特曾講過“我的成功并非源與高的智商，我認(rèn)為最重要的是理性。我總是把智商和才能比作發(fā)動機的動力，但是輸出功率，也就是工作的效率則取決與理性�！�