小企業(yè)管理層不宜太復雜

　　首先需要說明的一點是，公司選擇何種組織架構以及對架構進行調(diào)整，完全取決于公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，因為任何組織變革都是為了企業(yè)能夠落實經(jīng)營戰(zhàn)略，達成經(jīng)營目標服務的。

　　通常情況下，在一家公司的起步階段，總是希望能夠獲得快速成長。在這樣的發(fā)展要求下，一般都不會設置復雜的管理層級，特別是在軟件業(yè)這樣集中大量知識工作者的行業(yè)里，更應當注重給員工較大的發(fā)展空間，以最大程度地激發(fā)其創(chuàng)造性與積極性。

　　為此，我們提出兩點建議：一是明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標，并據(jù)此來設立部門，但需要特別注意的是，部門與部門之間不能條塊分割，進而形成各自的“小集團”，公司應當大力提倡部門之間的合作。以問題中所提到的關于需求調(diào)研和分析到底是由產(chǎn)品部(我們暫且把這個部門功能定位是為公司產(chǎn)品尋找適當?shù)匿N售渠道)來負責，還是有研發(fā)部來負責這件事來說，在一家鼓勵團隊合作的公司中，其實產(chǎn)品部與研發(fā)部應當共同承擔這一職責，只是這兩個部門的側重點會有所差異，例如產(chǎn)品部由于直接與市場和客戶打交道，能夠獲得更多不同行業(yè)對產(chǎn)品需求的信息；而研發(fā)部可能特別要在技術領域的發(fā)展給予關注。由此可見，兩個部門各取所長，結果是殊途同歸，即為公司未來產(chǎn)品的領先提供有力支持。

　　二是在管理層級上不宜復雜，以20人左右的規(guī)模，基本上設立兩個層級已經(jīng)足夠，即總經(jīng)理與部門經(jīng)理。如需要設立副總經(jīng)理這個職級，可以把它當作對關鍵性員工的激勵與保留的手段，但其仍需承擔某些重要部門經(jīng)理的工作。例如，研發(fā)部的主管是公司需要保留的關鍵性人才，可以在必要時候升任其為副總經(jīng)理。