營銷上“鉆空子” 讓我們贏得更多機(jī)會

　　產(chǎn)品過剩、需求滯緩、市場告急……眾多企業(yè)由于戰(zhàn)略缺失，戰(zhàn)術(shù)乏力，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊和洗禮下日益忍受著水深火熱的煎熬而處于時時被動挨打狀態(tài)，這個時候，尋求變革和創(chuàng)新就必須立馬提到事關(guān)生存發(fā)展的議事日程上來，因此，審時度勢，搶占一個細(xì)分市場，發(fā)動一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，實施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略就是當(dāng)前最迫切而又現(xiàn)實的任務(wù)。

　　哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授曾指出，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種不同形式。一是成本聚集戰(zhàn)略即在目標(biāo)市場實現(xiàn)成本優(yōu)勢，二是歧異聚集戰(zhàn)略即在目標(biāo)市場實現(xiàn)歧異優(yōu)勢。不管企業(yè)采取那種聚集戰(zhàn)略，都會使消費者感到企業(yè)與眾不同。消費者認(rèn)為企業(yè)是專門為他們服務(wù)的，能夠深層次地了解他們地需求，而不像其他企業(yè)那樣服務(wù)于整個市場，無法為部分消費者提供諸如特殊服務(wù)、自尊上的滿足等服務(wù)。

　　例如，國際著名的勞斯萊斯是致力于高檔轎車的廠商，購買勞斯萊斯顯示了購買者的富有和地位的尊貴，因此，勞斯萊斯贏得了富人貴族的喜愛，從而使其成為獨樹一幟的汽車品牌。正如波特所說，采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于某個細(xì)分市場而取得競爭優(yōu)勢。

　　自從寶潔公司生產(chǎn)的佳潔士牙膏獲得了美國牙醫(yī)協(xié)會的認(rèn)證后，牙膏市場發(fā)生了巨大變化，佳潔士占據(jù)了市場首位。但是后來，又有一些別的牙膏品牌日漸壯大，在產(chǎn)品類型上發(fā)動了一系列側(cè)翼進(jìn)攻。

　　第一家要數(shù)70年代初的利華公司。在那個年代大部分牙膏還只是一種“膏狀物”。但是，利華公司認(rèn)為，如果這種“膏狀物”在清澈些，像漱口水一樣，會使消費者的口氣更清新。但是，假如要想使產(chǎn)品有潔白牙齒的功效，就需要添加磨料。

　　利華公司的兩位研究人員發(fā)現(xiàn)了二氧化硅磨料，隨之研制出了Close－Up牌牙膏，它是一種紅色膠體，很快便占據(jù)了牙膏市場的第三位。

　　Close－Up牌牙膏的透明紅色膠體中，結(jié)合了牙膏增白劑和漱口水，這里就隱含著一種出色的戰(zhàn)略思想。利華公司的下一步行動決定Close－Up牌牙膏中加入氟化物，目標(biāo)是適用于6～12歲的兒童，但是，他們并沒有擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，也沒有推出新的加入氟化物的Close－Up牌牙膏，而是推出了一種嶄新的品牌，稱做“Aim”

　　眾所周知，孩子的喜好往往決定整個家庭對品牌的選擇。而孩子通常是喜歡甜的東西。

　　Aim牙膏是一種含氟的膠體，味甜。就像Close－Up牌牙膏一樣，它的銷量也直線上升。這兩種品牌加在一起，占據(jù)了牙膏市場20％左右的份額。

　　但是，一家叫做比徹的公司在Aim牙膏異軍突起的幾年后，推出了Aqua－Fresh牌牙膏，這是一種進(jìn)行雙重防護(hù)的牙膏，同利華公司的產(chǎn)品有著顯著區(qū)別。Aqua－Fresh牌牙膏中還有白色膏體（清潔口腔）和藍(lán)色膠體（清新口氣）。

　　這種顯著區(qū)別，再加上雙重保護(hù)效果，使Aqua－Fresh牌牙膏升至藥膏市場的第三位，領(lǐng)先于Aim和Close－Up牌牙膏。

　　作為一種策略，運(yùn)用不同的產(chǎn)品類型進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻并不只限于牙膏。這種策略幾乎適用于任何產(chǎn)品。
我們以香皂為例。香皂是市場上最古老的產(chǎn)品之一，曾經(jīng)使用過一系列的添加劑，并以“象牙”牌香皂的“空氣能使‘象牙’皂漂浮起來”的廣告味開端。多年來，香皂的品種變得多種多樣，有芳香型的、除味型的，還有保濕型的。最新的品種濕軟皂，這就是最初的液體肥皂。

　　軟皂向人們表明了首創(chuàng)的重要性。曾有一度，液體皂占據(jù)了50％的市場。今天，大多數(shù)效仿者都失敗了，而軟皂占據(jù)了市場第一位。

　　通過實施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的前提細(xì)分市場我們可以看到，顧客偏好與產(chǎn)品特性結(jié)合，是創(chuàng)造壓倒對手的競爭優(yōu)勢之關(guān)鍵。藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)專家認(rèn)為，這也正如孫子在《虛實篇》中說到的那樣：用兵的規(guī)律就像流水，流水的屬性，是避開高處而流向低處；作戰(zhàn)的規(guī)律是避開敵人的堅實之處而攻擊敵人的虛實之處。這一規(guī)律不僅適合于兵戰(zhàn)，在商戰(zhàn)同樣可大方光彩。

　　日本人深諳此理，所以日本公司在開發(fā)海外市場是時總是揚(yáng)長避短、避實擊虛。他們對競爭者全面攻擊時，也總是采取側(cè)翼攻擊的策略，側(cè)翼攻擊的要旨是“以己之長，攻彼之短”，說的也是同樣一個道理。在對手勢力單薄或者根本沒有競爭力的產(chǎn)品市場上進(jìn)行競爭，結(jié)果總是成功。

　　確實，日本企業(yè)在進(jìn)入國外市場時，無論在哪一個市場，都以獲得市場占有率為主要目標(biāo)。但是，在歐美企業(yè)所統(tǒng)治的很多世界市場上，日本產(chǎn)品在技術(shù)水平和銷售網(wǎng)方面都還敵不過競爭對手。換言之，如果采用正面強(qiáng)攻的方法，將難以取勝。日本剛進(jìn)入國外市場上，勢力一般比較弱，若直接與強(qiáng)大的競爭對手競爭，這無疑往敵人的槍口上撞。而且正面進(jìn)攻消耗很大，又可能會因此墮入萬劫不復(fù)之地。
于是，機(jī)敏的日本經(jīng)營者便避實就虛，揚(yáng)長避短，根據(jù)“發(fā)現(xiàn)需求，滿足要求”這一現(xiàn)代市場營銷學(xué)的原則來制勝對手。通過

　�。�1）選擇沒有競爭對手或者對手勢力較弱的地區(qū)；

　�。�2）瞄準(zhǔn)那些對手不曾注意或者忽略的市場，來尋找可乘之機(jī)。就前者而言，日本企業(yè)的目標(biāo)，是進(jìn)入沒有完全被歐美主要對手占領(lǐng)的東南亞、拉美、遠(yuǎn)東等市場，以自己的優(yōu)勢產(chǎn)品征服消費者的心。例如，在亞洲各國，日本的家電幾乎沒有遇到歐美廠家的挑戰(zhàn)。索尼、松下、東芝、日立、三洋等商標(biāo)迅速家喻戶曉；在拉美，特別是巴西，為了對付歐洲飛利浦和德律封根，日本至少有5家牌號德彩色電視機(jī)進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌觯�并進(jìn)行大量投資，奪得了這方面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。美國的飛歌和通用電氣公司雖然也進(jìn)入了巴西，但是缺乏日本企業(yè)的那種勢頭，無法力挽狂瀾，使美洲成為“日本人的美洲”。

　　就后者而言，就是開發(fā)得到市場需求不為對手輕視的產(chǎn)品。例如，日本商人在進(jìn)入美國市場時，總是選擇美國人競爭力薄弱或根本不存在競爭的領(lǐng)域和忽視了的領(lǐng)域，出奇制勝。這些領(lǐng)域包括小型汽車、摩托車、便攜式收錄機(jī)、電視機(jī)，以及小企業(yè)需要的性能好，價格低的復(fù)印機(jī)，日本本田、理光、佳能公司以被美國公司所忽略的小型輕便摩托車，以及一種使用普通紙的小型復(fù)印機(jī)，成功地進(jìn)入了這兩個領(lǐng)域。美國企業(yè)對此并不介意，它們地經(jīng)營者甚至將本田公司推出地輕型摩托車稱為“一種玩具”！美國哈利·戴維森公司董事長哈利·戴維森曾就本田輕型摩托車進(jìn)入美國市場地前途發(fā)表過如下評論：

　　“我們相信摩托車只能是體育用品而不是交通工具，……它主要用于消遣、娛樂。輕便摩托車完全是一種附屬物。第一次世界大戰(zhàn)后，幾家公司推出了輕型摩托車，我們也曾生產(chǎn)出一種。1947年我們又生產(chǎn)出另一車型，但卻賣不出去，所以很快就停止了生產(chǎn)。我們對這種輕型車的前途非常清楚�！�

　　但是，這一次美國人失算了！日本人在這一冷落甚至遺忘的角落苦心經(jīng)營，通過這種側(cè)翼迂回的作戰(zhàn)方式，揚(yáng)長避短，取得了巨大成功。日本公司開始進(jìn)入美國市場時，經(jīng)常采用這種側(cè)翼攻擊的策略。

　　這種側(cè)面作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，實際上是一種“鉆空子”的戰(zhàn)略。日本商人十分善于在廣泛的產(chǎn)品市場貨生產(chǎn)中找出特定的漏洞和領(lǐng)域，在可謂“機(jī)會之窗”的比較狹小的地方集中優(yōu)勢兵力，在“沉睡的巨人”未醒之際或強(qiáng)勁的對手鞭長莫及之時，逐漸登堂入室。

　　這種成功的例子幾乎不勝枚舉。比如日本的計算機(jī)，最初以沒有得到歐美企業(yè)足夠關(guān)心的地區(qū)為突破口，先進(jìn)入亞洲鄰近國家，接著進(jìn)入澳大利亞，最后進(jìn)入歐美國家。富士通在進(jìn)入美國市場時，在占領(lǐng)了東南亞計算機(jī)市場之后，并不急于揮師東近，直擊美國，而是拐了一個彎，在澳大利亞進(jìn)行市場開發(fā)。富士通非常重視它在澳大利亞的嘗試，對它來說澳大利亞的國情與歐美相似，澳大利亞無異是進(jìn)軍歐美的試金石，而澳大利亞市場又是歐美相當(dāng)薄弱的地方，而且有些方面歐美也是鞭長莫及。日本人認(rèn)為，它在地域上與歐美相對隔離，即使有任何行銷上的失誤，也不至于對富士通在歐美的形象造成損害，相反，富士通可能利用澳大利亞這種獨特的地位進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展和市場行銷試驗。因此，等到富士通最終進(jìn)入美國市場時，它已具有相當(dāng)?shù)膶嵙�，其勢不可擋。而如果它在多年前就貿(mào)然闖入美國市場與美國公司正面接戰(zhàn)，也許早就輸?shù)囊粩⊥康亓恕?

　　日本的醫(yī)藥及醫(yī)療器械，最初也是從側(cè)面向競爭對手進(jìn)攻，在歐美企業(yè)很難還擊的市場上建立自己的立足點的。在過去的40年時間里，日本企業(yè)在世界市場上發(fā)起最初進(jìn)攻時，基本上均采取了這種戰(zhàn)略原則。

　　由此可見，營銷實戰(zhàn)中的“鉆空子”，往往能出其不意的獲得比對手更多的競爭優(yōu)勢，甚至更多的利潤。在當(dāng)前面臨眾多同質(zhì)化產(chǎn)品紛爭時代，我們有必要學(xué)會運(yùn)用。