五種情況易決策失誤

　　沒有人愿意自己的決策失誤，是他不自覺地作了錯誤決策。誰都不愿意作錯誤決策，是客觀因素和主觀因素讓他作了錯誤決策。導致決策失誤的因素有五個，一個是客觀因素：決策信息不充分；四個是主觀因素；情緒情感、價值偏好和思維慣性。

　　一、一個客觀因素：決策信息不充分

　　導致企業(yè)經(jīng)營管理決策失誤的客觀因素只有一個，即決策信息不充分。任何一個決策，都是為企業(yè)的未來確立目標和選擇措施。但未來總是不確定的，市場的變化迅猛無常，人們最多也只能大體上把握市場變化的趨勢，不可能絕對準確地預測。國家政府的政策法規(guī)變化也是不確定的，一方面它要反映國內(nèi)市場的變化，另一方面又要反映國際政治的風云變幻。正是這種市場變化的不確定性和國家政策法規(guī)變化的不確定性，使企業(yè)的決策總是處于一種信息不完全的狀態(tài)，很多企業(yè)因決策不當而陷入困境都與這一客觀原因有關。

　　所謂決策信息，也就是決策約束條件信息。決策目標是決策人的意志動機表現(xiàn)，只有可行與不可行的結果，沒有對與錯、好與壞之分，這本身是決策人自己的一種設定。

　　所謂決策信息不充分，也就是對決策約束條件把握不充分，這又分為三種情況：

　　·決策信息收集不充分。該收集的信息沒有收集起來，或者是因為不知道收集什么信息，或者是無法收集到相關信息。

　　·決策信息選擇困難。信息量過大，不知選擇什么信息、舍棄什么信息。

　　·決策信息運用不充分。有了信息不知如何運用它們來進行決策分析和制定決策。

　　二、四個主觀因素：情感、情緒、價值偏好、思維慣性

　　決策失誤的主觀因素主要包括決策人的情感、情緒、價值偏好、思維慣性四個方面。

　　1.情感因素

　　它對決策的影響，主要是因為決策人情感使之偏心而失去正確的判斷。企業(yè)領導人在決策的選擇過程中，把他的情感所注重的內(nèi)容放到了不應該有的高度，就必然會使他作出背離企業(yè)發(fā)展最大化目標的選擇。

　　什么是情感？它是人的意志穩(wěn)定地指向某一特定的目標之后，不能根據(jù)外部環(huán)境的變化進行調整，從而造成的一種“不撞南墻不回頭”的固執(zhí)，使人無法根據(jù)客觀實際做出判斷，選擇能實現(xiàn)自己最大利益的行為。

　　福特汽車的創(chuàng)始人老福特，通過他自己的研究發(fā)明了一種結構簡單、造價低廉的黑色T型汽車。他的福特汽車公司由此獲得了很大的成功，他對自己創(chuàng)造的這一產(chǎn)品產(chǎn)生了深厚的情感，后來市場發(fā)生了很大的變化，人們的消費水平提高了，不再滿足于這樣一種產(chǎn)品，而追求檔次高、有一定個性化的產(chǎn)品。但他無視這種變化，固執(zhí)地仍只生產(chǎn)自己的黑色T型汽車。他的兒子把握住市場變化趨勢，組織人力、物力研發(fā)出適應市場變化的新產(chǎn)品。但由于對黑色T型汽車的特殊情感，老福特看不到市場的變化，也拒絕適應這種變化。他武斷地否定了他兒子的努力，公開砸毀了由他兒子主持研發(fā)出來的新產(chǎn)品。他的企業(yè)也為這一決策付出了慘重的代價，永久性地敗給了通用汽車，從此遠離了汽車行業(yè)的龍頭地位。

　　2.情緒因素

　　情緒因素與情感因素有聯(lián)系，但二者并不相同。情緒是一種心理反應，當一個人的心情好和不好的時候，會做出截然不同的決策。凱恩斯認為，當人的情緒好的時候，對事物發(fā)展的預測會美好；當人的情緒低落的時候，對事物發(fā)展的預測則是陰暗的、悲觀的。他認定這種情緒的變化是社會經(jīng)濟發(fā)展周期性波動的根本原因。這個結論雖然有失偏頗，但情緒的好壞會對決策人的決策帶來直接的影響，這卻是一個不爭的事實。

　　東漢末年，劉備屯兵徐州，因為奉漢獻帝衣帶詔討伐曹操的簽名，被曹操發(fā)現(xiàn)后，曹操傾其許昌所有兵力，20萬大軍分兵五路襲擊徐州。劉備派人向擁有河北及其以北大片地方、實力強過曹操的袁紹求救，并陳述利害：若乘許昌空虛，進攻許昌，不僅可為徐州解圍，而且可以乘機削弱曹操的勢力，匡扶漢室，成就千秋偉業(yè)。當時，袁紹的謀士也都認為這是一個很好的機會，極力鼓動袁紹出兵。但袁紹因為他最心愛的第五個兒子患疥瘡有生命危險，情緒不佳，拒絕出兵，結果失去了一次破曹的極好機會。而第二年出兵時，在官渡一戰(zhàn)慘敗給曹操，并賠上了老命。這是一個因情緒而做出的錯誤決策的典型例子。

　　3.價值偏好

　　人在決策時，價值偏好會像一層濃霧蒙住你的眼睛，讓你無法理解得做出選擇，使自己在自己所設定的價值偏好的圈子里掙扎。所謂價值偏好就是自己所選擇的一種價值觀念，認定什么是有意義的，什么是沒有意義的。正是這種認定，讓自己陷入自我設定的陷阱中不能自拔，從而使自己的選擇遠離了自己真正要尋求的目標。

　　由這種價值偏好而導致決策失誤的事，在現(xiàn)實中非常普遍。史玉柱巨人大廈的決策就是一例。巨人大廈原來的計劃是38層，就是因為他過于想討好政府官員，做一個珠海的形象工程，由38層加到54層。后來聽說其他地方已有63層，他又把它加到64層，但因為中央領導要來視察，擔心中央領導忌諱“64”，一個晚上又把它加到了70層。這是巨人集團走向衰敗的直接原因。在這里，史玉柱的決策完全由他的價值偏好左右。他并不是在為企業(yè)發(fā)展制定決策，而是在討好政界要人。盡管他可能是把討好政界要人，獲得政界要人的支持，作為企業(yè)發(fā)展的捷徑，但政界要人永遠都是僅僅是成功企業(yè)的支持者，失敗的企業(yè)不可能獲得政界要人的青睞，古今中外，概莫能外。

　　4.思維慣性

　　思維慣性是人們按照已經(jīng)獲得太多成功的既定思路制定決策，把這種成功的模式不加區(qū)別地到處套用，最后因為忽略外部環(huán)境的變化和所處實際的差別，而使自己的決策脫離實際，成為敗筆。

　　南德集團的牟其中，開始運用銀行匯款的時差，做成了：“555”牌座鐘；接著運用預收定金的辦法，從韓國成功地進口了7000臺冰箱；然后又通過委托代理的辦法，用1000多個車皮的中國庫存貨物和一些小商品，從俄羅斯換回四架原裝飛機和一些原裝配件。同一思路的成功，使他把這種模式上升為一種無往而不勝的“空手套白狼”模式。他把它套用到更大的項目上去，包括衛(wèi)星項目、滿洲里項目，最后不但“空手”沒有套成“白狼”，反而成為信用證詐騙犯，進了監(jiān)獄。成功模式不會保證永遠成功，因為環(huán)境在變。

　　這四種主觀因素，直接使決策人忽視對決策信息的收集，放棄對決策信息的運用，作決策不知因時而異、因地而異，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標和約束條件做出最優(yōu)選擇，就必然導致決策的失誤和企業(yè)的失敗。