解心病：營銷進(jìn)攻大略

    商場如戰(zhàn)場,表面上,你好我好,暗里地你爭我奪,不進(jìn)則退，被動(dòng)防守往往常常挨打，主動(dòng)出擊又沒有十分的把握，采取什么方式、在何時(shí)、何地進(jìn)攻競爭對手呢?上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。 

    策略一：知己知彼、百戰(zhàn)不殆

    要與競爭對手過招，知己知彼是關(guān)鍵，以便制定進(jìn)攻策略，不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)。系統(tǒng)搜集競爭對手的信息，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行進(jìn)攻。盡可能多的獲取競爭對手的信息。利用因特網(wǎng)、競爭對手的各種銷售渠道、終端、對手舉辦的各種研討會(huì)和新聞發(fā)布會(huì)、自己的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、相關(guān)的行業(yè)協(xié)會(huì)、各種展銷會(huì)等渠道，都可以搜集到自身需要的有關(guān)競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、終端、服務(wù)、組織與管理等全面的信息。情報(bào)信息的分析是自身競爭情報(bào)活動(dòng)中最重要也往往是最薄弱的環(huán)節(jié)，其中包括預(yù)測在對競爭對手控制的進(jìn)攻過程中可能出現(xiàn)的機(jī)遇、問題、困難，對競爭對手的進(jìn)攻過程出現(xiàn)問題后的對策進(jìn)行提前設(shè)計(jì)。信息分析屬于研究類信息工作，只有通過研究和分析，才能為對競爭對手的進(jìn)攻提供切實(shí)可行的行動(dòng)方案。競爭信息系統(tǒng)的建立和實(shí)施要做到兩個(gè)原則：實(shí)用、有效。

    一、要對競爭對手控制的市場進(jìn)行細(xì)分。

    對競爭對手控制的市場進(jìn)行細(xì)分應(yīng)注意把握好幾個(gè)原則問題。

    一是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費(fèi)者對商品需求上的差異性要能明確加以反映和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細(xì)分出若干個(gè)小的市場，細(xì)分后的市場范圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。 

    二是可占據(jù)性原則：應(yīng)使競爭對手控制的市場中細(xì)分出來的市場的規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α①徺I力等都要足夠的詳細(xì)的掌握，以保證進(jìn)入競爭對手控制的市場后有一定的銷售額同時(shí)自身也有相應(yīng)的能力與資源等去占領(lǐng)其中的某個(gè)細(xì)分的小市場。

    三是相對優(yōu)勢性：計(jì)劃占領(lǐng)的競爭對手控制的細(xì)分目標(biāo)市場要能保證自身具備一定的優(yōu)勢并在相當(dāng)?shù)囊粋�(gè)時(shí)期內(nèi)保持經(jīng)營上的穩(wěn)定性，避免在進(jìn)攻競爭對手控制的市場時(shí)反而給自身帶來了風(fēng)險(xiǎn)和損失，保證自身利益的長期性和穩(wěn)定性。

    二、血爾進(jìn)攻紅桃K成功案例簡述。

    血爾成功進(jìn)攻紅桃K控制的市場，使得血爾在很多大中城市的市場的銷量已超過紅桃K，并迅速成長為補(bǔ)血產(chǎn)品市場的第二品牌。其成功的原因主要是以下幾個(gè)方面。

    一是對細(xì)分市場進(jìn)行了準(zhǔn)確的消費(fèi)者人群定位。針對紅桃K面向所有貧血患者，不分男女老幼都可以服用的弱點(diǎn)，血爾則在一點(diǎn)上突破，主攻白領(lǐng)女性市場，因?yàn)榘最I(lǐng)階層消費(fèi)潛力最大。據(jù)有關(guān)資料，城市年輕女性是貧血的高發(fā)人群，城市白領(lǐng)女性市場是一個(gè)很大的潛在補(bǔ)血市場。從消費(fèi)者群體的定位策略可以明顯看到，血爾不與紅桃K正面攻擊，而是避其鋒芒。血爾以分割市場的策略，達(dá)到了占據(jù)一定的細(xì)分市場的優(yōu)勢地位的目的。

    二是在賣點(diǎn)的提煉上是反其道而行之。紅桃K的廣告宣傳的是“紅桃K補(bǔ)血快！”。血爾卻倡導(dǎo)的是“補(bǔ)血功效更持久”。

    上市之初就宣揚(yáng)了其產(chǎn)品是由諾貝爾成果轉(zhuǎn)化而來，其“生血因子PI與強(qiáng)身因子EAA相溶，實(shí)現(xiàn)了效果持久的補(bǔ)血”技術(shù)的新突破，抓住了城市消費(fèi)者的心理，并迅速形成一場補(bǔ)血風(fēng)暴。雖然紅桃K是補(bǔ)血市場的老大，牢牢占據(jù)著“補(bǔ)血快”的市場，并擁有了很強(qiáng)的實(shí)力，但血爾卻找準(zhǔn)了補(bǔ)血市場的空檔，巧妙地將自己的定位區(qū)別于紅桃K。血爾的“功效持久”之說，確實(shí)打到了紅桃K的軟處。

    三是在廣告媒體選擇上采取立體作戰(zhàn)的形式。紅桃K以最適合農(nóng)村的載體——墻標(biāo)及車貼為主。血爾則以電視、日報(bào)作為其主要媒體，更多的是，從高空媒體到報(bào)紙，搶盡了城市女性的“眼球”。在武漢市，電視上兩個(gè)版本的廣告輪番播出，甚至連街頭上也隨處可見其廣告牌。血爾還在產(chǎn)品的盒子上印上將利潤的10%捐獻(xiàn)給中國紅十字會(huì)“預(yù)防貧血基金會(huì)”，這一招這為血爾賺了不少印象分。廣告造勢令血爾家喻戶曉，深入人心。在很多商場，紅桃K卻被擺放在藥品柜的柜臺(tái)里，而血爾等產(chǎn)品卻堂而皇之地放在過道處的貨架上。

    四是利誘經(jīng)銷商搶占渠道資源。紅桃K留給經(jīng)銷商的利潤空間不大。血爾則以厚利對經(jīng)銷商以利誘，他們開出的利潤空間是：零售價(jià)比出廠價(jià)高出3倍左右，這足以讓經(jīng)銷商心動(dòng)，誘導(dǎo)經(jīng)銷商不遺余力地進(jìn)行大力銷售血爾。

    五是選擇紅桃K城市市場的軟肋進(jìn)攻。血爾通過分析紅桃K的市場戰(zhàn)略意圖后，首先將戰(zhàn)場從紅桃K控制的廣州、深圳、福州、廈門等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中城市。戰(zhàn)線沒有拉得過長，畢竟紅桃K是市場主導(dǎo)者，自知不是紅桃K的對手，如果一上市就遭到它的打擊，其后果不敢想象。血爾只得悄悄地在海岸線上迂回，進(jìn)駐紅桃K的市場“盲點(diǎn)”。血爾的城市攻略無疑是成功的，其銷量直線上升，開局得勝！

    三、血爾進(jìn)攻紅桃K成功案例得到的啟示。

    要通過市場細(xì)分來從競爭對手控制市場里發(fā)現(xiàn)新的市場空隙，在市場競爭同質(zhì)化的時(shí)代，采取差異化營銷，別出新意便顯得更為重要了。��

    由于人們的需要和欲望各不相同，而且個(gè)性張揚(yáng)，每一個(gè)消費(fèi)者都可能構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的市場，所以，突出“個(gè)性化”便成了“別出心裁”的最佳策略之一。這一策略貴在“別裁”二字，血爾另辟蹊徑，進(jìn)行創(chuàng)意營銷，將消費(fèi)群定位在比較有消費(fèi)能力的白領(lǐng)女性群，并在廣告、渠道等方面與紅桃K實(shí)施了差別化的錯(cuò)位營銷。所以在進(jìn)攻競爭對手控制時(shí)很快就成了贏家，這一攻擊策略的確值得眾多自身好好借鑒。為了更為有效地在競爭對手控制市場打擊競爭對手，就要善于從競爭對手控制里發(fā)現(xiàn)空白市場，確立自己的目標(biāo)市場，自身可以對競爭對手控制的目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行分類，通過對產(chǎn)品功能分類，對消費(fèi)人群分類、對消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分類，對服務(wù)需求進(jìn)行分類，并從這些不同的分類中就發(fā)現(xiàn)可以在競爭對手控制市場里發(fā)現(xiàn)競爭對手的弱點(diǎn)并用集中火力進(jìn)攻重點(diǎn)攻擊，并從中找到機(jī)會(huì)和市場。

    策略二：避實(shí)就虛、攻擊軟肋

    在與競爭對手進(jìn)行交鋒時(shí)要選擇對方的薄弱市場的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行攻擊，不要選擇競爭對手的強(qiáng)項(xiàng)與競爭對手發(fā)生正面的交鋒，要避實(shí)以就虛，在競爭對手控制進(jìn)攻所需付出的代價(jià)往往比在其它市場進(jìn)攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時(shí)，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。

    一、在進(jìn)攻競爭對手時(shí)要進(jìn)行自身的優(yōu)劣勢分析。

    在進(jìn)攻競爭對手時(shí)一定要進(jìn)行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。因此SWOT分析實(shí)際上是將對自身內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要地著眼于自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對自身的可能影響上。

    一是優(yōu)勢與劣勢分析：所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)自身超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)自身的進(jìn)攻目標(biāo)。但值得注意的是：在進(jìn)攻競爭對手時(shí)自身競爭優(yōu)勢并不完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)榭赡苓�有其它的競爭因素與原因。自身必須清楚并清醒地認(rèn)識自己究竟在哪一個(gè)方面比競爭對手更具有優(yōu)勢，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將自身與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品、渠道、品牌、人力、財(cái)力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有客戶或者說潛在用戶角度上進(jìn)行分析與思考。

    自身的某種競爭優(yōu)勢是相對的，如果競爭對手進(jìn)行強(qiáng)有力的反擊策略，就會(huì)削弱自身的競爭優(yōu)勢。主要的要考慮三個(gè)關(guān)鍵因素：第一、建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間？第二、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時(shí)間？如果自身分析清楚了這一個(gè)因素，就會(huì)明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。

    二是機(jī)會(huì)與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環(huán)境不是孤立與靜止的，更為開放和動(dòng)蕩，這種變化幾乎為自身產(chǎn)生于深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍�自身進(jìn)行環(huán)境分析成為進(jìn)攻時(shí)必須做好的功課。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致自身的地位受削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對自身行為富有吸引力的市場，在這一市場上中，自身將擁有競爭優(yōu)勢。

    1、舒蕾進(jìn)攻寶潔的成功案例簡述。

    舒蕾進(jìn)攻競爭對手寶潔時(shí)，從渠道與終端中尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力，以強(qiáng)有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴(kuò)大市場份額，取得輝煌戰(zhàn)果。

    舒蕾進(jìn)攻伊始便圍繞終端建設(shè)自己的核心競爭力，從而在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度發(fā)揮終端溝通的優(yōu)勢，促進(jìn)購買競爭品牌的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換，從而有效遏制了競爭對手。

    首先，絲寶集團(tuán)為了對競爭對手控制的市場的終端實(shí)施有效控制，改變了過去的以經(jīng)銷商為主的渠道模式，在設(shè)立分公司和辦事處，對主要的零售點(diǎn)實(shí)現(xiàn)直接供貨與管理，從而建立起強(qiáng)有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。而在促銷的花樣上，舒蕾不僅使促銷常規(guī)化，而且形成了贈(zèng)品促銷、人員促銷、活動(dòng)促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式。舒蕾重點(diǎn)抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動(dòng)中型店的開發(fā)。在各大商場設(shè)立了上百個(gè)舒蕾專柜，不惜一切代價(jià)，讓舒蕾的貨架碼頭、堆碼、宣傳燈箱和ＰＯＰ海報(bào)盡量占據(jù)各賣場的顯眼位置；組建舒蕾‘輕騎兵’，滲透到更能貼近生活的雜貨店、發(fā)廊、小超市等地方。

    進(jìn)攻競爭對手控制要搶占最佳時(shí)間、最佳地點(diǎn)是自身制勝的法寶。舒蕾有經(jīng)驗(yàn)豐富的促銷隊(duì)伍、規(guī)范的促銷方式和配合緊密的背景造勢宣傳等都是有殺傷力的武器，最主要的是舒蕾鼓勵(lì)區(qū)域銷售人員創(chuàng)造性地發(fā)揮公司的各種政策，總部以最快的時(shí)間進(jìn)行配合，以取得先發(fā)制人的優(yōu)勢，牽住對手的牛鼻子，迫使對手陷入傳播與促銷的被動(dòng)局面。

    2、從舒蕾進(jìn)攻寶潔案例得到的啟示。

    向競爭對手控制發(fā)起進(jìn)攻的難度和困難是可想而知的，尤其對于弱勢品牌進(jìn)攻強(qiáng)勢品牌控制，無異于雞蛋碰石頭，在進(jìn)攻競爭對手控制的原則中，首當(dāng)其沖為避實(shí)就虛原則，惟有這樣才是把人力、物力、財(cái)力用在刀刃上。以弱攻強(qiáng)，以少勝多。

    自身要從產(chǎn)品、消費(fèi)者、終端等不同的角度進(jìn)行分析，才能找到競爭對手的最致命的死穴，再出奇制勝。 

    舒蕾采取的是“以弱擊強(qiáng)、以小博大”的切割營銷方法，對競爭對手控制市場進(jìn)行切割，強(qiáng)力從自身的市場終端領(lǐng)地中劃出一塊屬于自身的地盤，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道來。

    自身在競爭對手控制進(jìn)攻時(shí)，往往選擇渠道和終端下手比較容易得手，對準(zhǔn)競爭對手控制市場的各類消費(fèi)者的需求和防線從不同的角度進(jìn)行強(qiáng)烈的攻擊，從而最終飛起臨門一腳，將球送進(jìn)對方的球門，進(jìn)攻對手終端的方法與技巧很多，本文強(qiáng)調(diào)以下三點(diǎn)。

    一是采取從農(nóng)村包圍城市策略：“農(nóng)村包圍城市”的策略就是從競爭對手控制的農(nóng)村、郊區(qū)下手，慢慢向競爭對手控制的心臟地帶靠近。“倒著做渠道”，自身面臨的最大難題不是最終消費(fèi)者對產(chǎn)品的排斥，而是其競爭對手與經(jīng)銷商結(jié)成的利益同盟，他們千方百計(jì)地排斥自身的產(chǎn)品，以便保持既得利益。進(jìn)攻者不能像守衛(wèi)者那樣“決戰(zhàn)于中心城市”，而應(yīng)該是先做從農(nóng)村的終端做起，先從三級市場做起，等到有一定的實(shí)力的時(shí)候，便可逐步向競爭對手的中心城市的市場進(jìn)攻。“倒著做渠道”的最大特點(diǎn)是直接對傳統(tǒng)上不受重視的最終消費(fèi)者和終端經(jīng)銷商進(jìn)行瓦解，他們不是既得利益的獲得者，他們比較容易認(rèn)同自身的新品牌，經(jīng)銷熱情很高，而且“市場準(zhǔn)入”條件很低，可以省去龐大的進(jìn)攻成本。

    二是采取“帶貨銷售”策略：“帶貨銷售”一般是指渠道成員以走量的暢銷產(chǎn)品，來帶動(dòng)其他賺錢的非暢銷產(chǎn)品銷售的行為。為了帶動(dòng)賺錢產(chǎn)品的銷售，通常采取的手段是把暢銷產(chǎn)品的價(jià)格放低，以此作為誘餌，帶動(dòng)賺錢產(chǎn)品的銷售，從而實(shí)現(xiàn)自身的整體利潤最大化的目的。

    三是采取集中資源策略：自身在競爭對手控制市場的終端宣傳推廣策略上可門檻低花費(fèi)小，收益快的推廣宣傳方式。只有終端宣傳而沒有廣告投入這種單一的終端宣傳投資方式當(dāng)然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花錢少、效果好的終端宣傳的文章做足、做好。逐步積累力量，等力量壯大后再投入做一些路牌、燈箱、車身等廣告。這一策略，便是集中自己的優(yōu)勢兵力的策略，而要推行這一策略，就必須要求自身集中資源，始終將終端宣傳推廣放在優(yōu)先的地位。應(yīng)該選擇能使自己形成競爭優(yōu)勢的賣場重點(diǎn)投入，不要平均分配資源。要堅(jiān)持“寧少勿濫”的原則。