青蛙的短板

　　企業(yè)的創(chuàng)新往往囿于習(xí)慣的力量而失敗。習(xí)慣有好有壞，好的習(xí)慣也可能為失敗埋下伏筆。換句話說(shuō)，企業(yè)的創(chuàng)新習(xí)慣于過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而顧客卻可能已經(jīng)被過(guò)度滿足，而那些顧客需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有滿足的地方，企業(yè)卻視而不見(jiàn)。比如，打印機(jī)制造商生產(chǎn)的一分鐘打印50頁(yè)的打印機(jī)已經(jīng)夠好了，一分鐘打印100頁(yè)的打印機(jī)對(duì)人們究竟有多大的吸引力呢？同理，剃須刀制造商最終要把幾片刀片塞進(jìn)一把剃刀中？手機(jī)要小到什么程度？汽車要再增加多少馬力？在產(chǎn)品或服務(wù)的某項(xiàng)優(yōu)勢(shì)上過(guò)分深化，往往是企業(yè)的通病。這會(huì)使企業(yè)迷失創(chuàng)新的方向。最嚴(yán)重的后果，就是企業(yè)甚為自得的新產(chǎn)品上市，而顧客卻拒絕接受。以摩托羅拉的銥計(jì)劃為例，它試圖為一項(xiàng)只能吸引少數(shù)人的昂貴產(chǎn)品打造出一個(gè)龐大的市場(chǎng)，這個(gè)計(jì)劃花費(fèi)了50多億美金，最后卻以2500萬(wàn)美元售出。 

    顧客對(duì)某種產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)并不是由某幾項(xiàng)特性決定的。安東尼·伍維克（Anthony W.UIwick）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客心中衡量產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足需求的標(biāo)準(zhǔn)大約有50到150個(gè)。那些重要而未被充分滿足的需求往往代表了產(chǎn)品或服務(wù)改善的方向。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這意味著重大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這里的關(guān)鍵詞是“重要”和“未被充分滿足”，企業(yè)創(chuàng)新工作就是要挑出產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，是重要的和未被充分滿足的，從而在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)線上重新安排優(yōu)先次序，讓新產(chǎn)品盡快上市。 

    而企業(yè)以往的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，很可能已經(jīng)被過(guò)度滿足了，繼續(xù)深化不但使企業(yè)增加不必要的成本，還會(huì)侵占企業(yè)開(kāi)發(fā)其他產(chǎn)品的資源，進(jìn)而削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。舉一個(gè)例子：兩只青蛙相鄰而居住，住在路上的小水坑中，水坑里的蟲子很多，獲得食物很容易。不久，這里的人口增加了，路上車來(lái)車往，交通變得繁忙起來(lái)，一只青蛙搬到水庫(kù)里去住了，它友好地勸住水坑的鄰居搬到它那里去，說(shuō)那將會(huì)生活得更好，更安全，可是這個(gè)鄰居卻說(shuō)舍不得離開(kāi)習(xí)慣了的地方，不想搬來(lái)搬去，結(jié)果，幾天后這只不愿搬家的青蛙就被過(guò)路的車子軋死了。不愿搬家的青蛙，從它的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，認(rèn)為繼續(xù)待在水坑里有種種好處，而環(huán)境本身的變化并不以青蛙的自我想法為轉(zhuǎn)移。 

    企業(yè)與其抱怨顧客越來(lái)越難以伺候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越不講道理，不如認(rèn)真審視產(chǎn)品或服務(wù)的種種特性，按照“重要”和“未被充分滿足”兩個(gè)指標(biāo)向顧客“請(qǐng)教”。一旦發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)特性已經(jīng)被充分滿足，而它仍是企業(yè)目前的重心，那么就應(yīng)該停止繼續(xù)投入。而如果削減成本是企業(yè)在市場(chǎng)上的重要策略，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品功能中被過(guò)度滿足的地方拿掉，如果通過(guò)重新設(shè)計(jì)后，可以用一半的成本達(dá)到現(xiàn)有功能的80％的滿意度，企業(yè)可以做這個(gè)取舍。如果在一個(gè)市場(chǎng)中，發(fā)現(xiàn)許多被過(guò)度滿足的顧客，那么企業(yè)應(yīng)該考慮破壞性創(chuàng)新。所謂破壞性創(chuàng)新就是，當(dāng)某個(gè)核心市場(chǎng)的顧客被現(xiàn)在產(chǎn)品過(guò)度滿足時(shí)，他們?cè)敢馊〉幂^便宜、成效低一點(diǎn)的產(chǎn)品，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該針對(duì)低端市場(chǎng)，將目標(biāo)鎖定在低成本的技術(shù)上。這種策略破壞了已有的商業(yè)模式，提供了一種最終能夠吸引主流顧客的基礎(chǔ)（克萊頓·克里斯坦森，Clayton M.Christensen，《困境與出路》）。 

    同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析時(shí)，一般都會(huì)去比較競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品規(guī)格，而不去分析競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品特性是否符合顧客評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)創(chuàng)新往往有些無(wú)所適從且自以為是。 

    一個(gè)人的長(zhǎng)處往往也是他的短處，對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)亦然。