戰(zhàn)略思維：超級經理人的模擬飛行器

    戰(zhàn)略思維，是思維主體為了達到一定的戰(zhàn)略目標所進行的全局性思維。一般來說，層次越高的領導者，應具備的戰(zhàn)略思維能力就越強，因為他們更多地涉及具有全局性、長期性的戰(zhàn)略實踐。當前，國際市場環(huán)境的變化、競爭格局的重塑要求企業(yè)摒棄機會主義時代的隨意性決策，逐步建立起基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思維，同時要將戰(zhàn)略構思同企業(yè)具體運作有效結合起來，使戰(zhàn)略能夠落地生根，使戰(zhàn)略思想能夠被戰(zhàn)術化所執(zhí)行。

    關注底線利潤

    戰(zhàn)略思維的原動力是什么？當我們研究和分析一個企業(yè)是否成功時，通常會把眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績考核與激勵創(chuàng)新等方面，因此，也通常會得出一些“必要但不充分”的結論。但如果把對一個企業(yè)的評價和分析放入一個較長的時間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)一個最基本、最簡單的“核心”——成功的企業(yè)內部，所有掌握著資源的人，也就是經理人們，高度一致地追求一個共同的目標，并且為了達到這個目標，謹慎地分配有限的資源，一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯誤使用，能夠果斷地修正錯誤。這個核心就是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經營的首要原則：底線利潤。

    底線利潤是戰(zhàn)略思維的出發(fā)點，也是戰(zhàn)略思維的回歸點。成功的經理人應如何關注底線利潤？最簡單有效的方法就是通過財務報表，獲得相關信息。企業(yè)的經營狀況通常直觀地反映在損益表（p/l）上，損益表傳遞了這樣幾個重要事實：銷售是企業(yè)惟一的收入來源，銷售不力會使企業(yè)喪失生存能力；實現(xiàn)了銷售，你的生產投入才轉化為成本；影響利潤的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略時精確地計算。此外，通過資產負債表（b/s），有助于經理人深入理解企業(yè)經營的終極目的：股東的錢在被怎樣使用、公司的資產歸誰所有。對資產負債表結構的了解，關鍵可以幫助經理人認識到資產項目之間的流轉不能用來解釋企業(yè)盈虧。

    當每個經理人建立了關注結果的經營思維后，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障有限的資源被充分使用。正是因為市場的變化越來越快，競爭越來越激烈，每一個看似“不太重要”的舉動都可能對企業(yè)整體和長期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略思維對企業(yè)的經營才變得越來越重要。戰(zhàn)略思維雖然重要，但絕非模式化的。相對于企業(yè)的經營過程來說，戰(zhàn)略思維不是簡單的流程再造，而更像是模擬飛行演習，因為在與競爭對手戰(zhàn)略互動過程中，經理人會為了抵達底線利潤或找尋新的利潤區(qū)，而偏離原來的航線。

    當前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略

    有效的戰(zhàn)略應該是smart的，s－明確的（SPECIFIC），M－可衡量的（Measurabve），a－可操作的（approachable），r－有意義的（reasonable），t－有時間的（time－bound）。

     其中，有時間的戰(zhàn)略即意味著經理人應隨時調整原來的戰(zhàn)略，推動企業(yè)不斷由慢速航道向快速航道邁進。 當前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個客觀現(xiàn)實問題。要知道一家公司的當前戰(zhàn)略，不需問任何人任何事——只需看看它在哪里開展業(yè)務。要弄清任何公司的當前戰(zhàn)略，簡而言之就是一件獲得它的客戶名單的事。當前戰(zhàn)略是否最恰當，是戰(zhàn)略決策的另一個主題，也是制定一個新戰(zhàn)略計劃的原因所在。評估當前戰(zhàn)略，并考察它是否應予保留，如果有更好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應予重新定義。不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達到預期，股東注定就會動搖、懷疑，對管理團隊失去信心、耐心。作為公司的決策者，你能做的、該做的，也是必須做的就是——盯住底線利潤，時刻從這個角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。

    那么，具體來說，如何基于底線收益對當前戰(zhàn)略運行進行分析，又如何制定未來戰(zhàn)略呢？經理人必須把握兩個根本要素：成本和銷售。首先，是否成本太高？如果是的話，究竟是生產成本、是資金成本，還是運營成本過高？一旦確認，經理人必須迅速降低相應的成本；其次，如果成本得以有效控制，那么問題必定出在銷售渠道，銷售不足一般源于三類問題：行業(yè)空間不充分、細分市場窄小、企業(yè)競爭力較弱。經理人此時將不得不面臨著戰(zhàn)略抉擇，或進行大幅度的行業(yè)調整，或重新定位細分市場，或者通過內部改進和選擇合作伙伴提升競爭優(yōu)勢。當然，新戰(zhàn)略計劃制定的標準應盡量包括以下五類指標：產品銷售率、企業(yè)成長率、利潤率、競爭位勢及與合作伙伴的協(xié)同效應。 

    審視每一步動作 

    戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經理人每時每刻都要思考自己的每一個舉動會給公司整體和長期帶來怎樣的影響；每到一定階段更要檢查自己已經做出的決定正在給公司造成什么樣的影響，這是經理人自發(fā)培養(yǎng)系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的惟一途徑。

    企業(yè)經營戰(zhàn)略沒有正確和錯誤之分，但是對于關注企業(yè)持久生命力的經理人，全面、客觀分析企業(yè)當前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，必須果斷改正，不能為了彌補一個錯誤去犯更多的錯誤。因為，即使是經理人本人，也無法主觀地認定戰(zhàn)略調整就一定能為企業(yè)帶來更多的收益。

    在企業(yè)經營中，眾多分散的信息必須借助有效的工具進行準確的整理，才能使戰(zhàn)略決策更具可操作性，減少模糊決策造成的資源浪費。目前，國外經理層通常使用經濟價值增量(EVA)來審視收益回報的期望值與實際經營結果的差距。EVA目前還不為大多數(shù)人所知，但是很快就要被廣泛應用。用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實，能大大改善溝通效果，提高決策效率。更為重要的是，對大多數(shù)股東來說，它同時也是一個預警指標，是對經理人某一時段內戰(zhàn)略思維能力的綜合評分。