中國動向如何運作Kappa品牌?

　　凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。

　　——《孫子兵法》

　　在《福布斯》雜志“2008中國潛力企業(yè)”評比中，名不見經(jīng)傳的中國動向(3818.HK)位列榜首。在過去的3年，中國動向銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過了300％，3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率和銷售利潤率分別達到26％、84％、25％。中國動向所處的運動服飾行業(yè)競爭激烈，這里既有以研發(fā)和營銷見長的耐克、阿迪達斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的中國本土造型企業(yè)。

　　中國動向能夠脫穎而出，依靠的是出色的品牌管理與市場運作能力；還有，就是公司管理者在視野與思維方式上的超越。2006年，中國動向從意大利BasicNet集團買下世界知名運動服飾品牌Kappa在中國大陸及澳門市場的所有權(quán)。在它的手中，Kappa在中國市場運作的相當不錯，無論是品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計及市場推廣，Kappa依然表現(xiàn)出迷人的意大利風(fēng)情，成為運動服飾行業(yè)內(nèi)張揚時尚與個性的“另類”。未來，中國動向的使命是，打造中國最優(yōu)秀的運動服裝品牌管理團隊。管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運動服飾消費者提供更多的選擇和更大的價值。

　　本案例說明了中國動向運作Kappa品牌的來龍去脈——它何以運用顛覆性競爭策略，在品牌溢價效應(yīng)下實現(xiàn)了成長溢價，實現(xiàn)公司快速增長。在產(chǎn)業(yè)鏈控制方面，中國動向又是如何借助成長溢價優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升了產(chǎn)業(yè)鏈控制力與公司盈利能力。

　　Kappa來到中國

　　Kappa品牌

　　20世紀70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并創(chuàng)立“kappa sport”品牌，后簡稱為“kappa” 。kappa將焦點投入運動服飾市場，并從20世紀80年代末開始為專業(yè)的運動員和隊伍提供贊助。20世紀80年代，kappa將觸角伸至耐克公司掌控的美國市場，并贊助美國國家田徑隊。據(jù)統(tǒng)計，Kappa共贊助了27個國家的200多支運動隊及眾多體育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙灘排球、曲棍球等近20個體育項目。

　　Kappa是意大利社會文化變革的產(chǎn)物，而它所引領(lǐng)的時尚與運動的服飾文化，又迅速在全球范圍推廣。其“運動、時尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市場活動，也使Kappa品牌越來越受到時尚的年輕人的青睞。正如kappa那句經(jīng)典的廣告語所言：He who loves me follows me。

　　1993年，kappa被Basic properties財團收購，控股股東為意大利上市公司BasicNet集團，并獲得意大利頂尖時裝名牌貝納通(Benetton)的財力支持，令kappa在全球范圍內(nèi)的實力更加雄厚。

　　從李寧到中國動向

　　2001年，中國領(lǐng)先體育用品商李寧公司進入全面戰(zhàn)略調(diào)整階段，在時任總經(jīng)理陳義紅主導(dǎo)下成立子公司北京動向，其發(fā)展戰(zhàn)略為國際運動服飾多品牌代理，Kappa為第一個代理品牌。2002年2月14日，北京動向與Kappa品牌實際擁有人、意大利BasicNet集團簽訂特許權(quán)協(xié)議。李寧通過其子公司北京動向，在中國內(nèi)地(包括澳門，但不包括香港及臺灣)獨家經(jīng)銷Kappa牌產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，代理期限為5年。

　　2005年，李寧對公司戰(zhàn)略進行了重新定位：大力拓展自有品牌業(yè)務(wù)；通過收購或與國際品牌長期合作，發(fā)展與公司自有品牌產(chǎn)品定位具有差異化和互補性的其他產(chǎn)品，實現(xiàn)李寧公司多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展目標。由于Kappa與李寧的產(chǎn)品市場定位基本相同，且BasicNet集團并不愿意簽訂長期合作協(xié)議或收購協(xié)議，李寧公司決定放棄Kappa品牌在中國市場的獨家代理權(quán)，而陳義紅則選擇接手北京動向。

　　2005年6月，經(jīng)與BasicNet集團協(xié)商，李寧以861.4萬元將其擁有的北京動向公司80％股權(quán) (附帶擁有的Kappa品牌獨家代理權(quán))轉(zhuǎn)讓給上海泰坦，原李寧公司總經(jīng)理陳義紅成為Kappa中國代理權(quán)的實際控制人。2005年9月1日，陳義紅正式從李寧公司董事會辭任，全面獨立運作北京動向。

　　買下Kappa

　　2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團現(xiàn)金流狀況不佳。2006年初，從李寧公司買下北京動向后不久，董事長陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購。不久宣布，中國動向以3500萬美元的代價買斷Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者向中國動向提供了3800萬美元資本金，并獲得20％公司股權(quán)。

　　根據(jù)收購協(xié)議，自2006年5月30日起，在中國大陸及澳門地區(qū)市場，中國動向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓�，并在上述市場�?nèi)在品牌、市場推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，而不受BasicNet集團控制。

　　此外，如果BasicNet集團有意出售除日本和印度以外任何亞洲國家市場，或者全球市場有關(guān)Kappa品牌的全部權(quán)益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股權(quán)，中國動向公司享有優(yōu)先購買權(quán)。如果以上協(xié)議能夠最終實現(xiàn)，中國動向則可能成為Kappa品牌的全球擁有者。

　　中國動向的競爭戰(zhàn)略

　　塑造企業(yè)目標

　　盡管制定公司戰(zhàn)略被看作是一件復(fù)雜的任務(wù)，但就其本質(zhì)而言，公司戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)在未來發(fā)展的基本方向，它的目標、雄心、資源以及企業(yè)如何與它所處的環(huán)境發(fā)生關(guān)系。公司戰(zhàn)略是在企業(yè)目標的背景下制定的，戰(zhàn)略從根本上而言就是一種實現(xiàn)企業(yè)目標的手段。在確定企業(yè)發(fā)展目標時，以下2個方面值得重點關(guān)注。

　　商業(yè)活動范圍

　　在北京動向代理銷售Kappa產(chǎn)品階段，是作為李寧公司非主營業(yè)務(wù)來擴展的。陳義紅坦言，在經(jīng)營理念、品牌戰(zhàn)略、渠道資源、行業(yè)影響、資本等方面，“北京動向當時的最大競爭優(yōu)勢就是渠道，能夠讓我們的經(jīng)銷商賺錢�！碑斃顚幑�司完成業(yè)務(wù)剝離，中國動向獨立運作Kappa品牌時，公司面臨全新的商業(yè)資源環(huán)境。在“品牌代理”模式約束下，中國動向的商業(yè)活動局限于Kappa品牌產(chǎn)品在中國內(nèi)地的銷售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中國動向難以提出獨立于意大利BasicNet集團的品牌發(fā)展目標，公司戰(zhàn)略發(fā)展空間不大。買斷Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，盤活了中國動向的商業(yè)獲得范圍。

　　競爭關(guān)系與產(chǎn)業(yè)價值鏈

　　運動服飾行業(yè)包括設(shè)計與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。20世紀70年代末，耐克公司采用“輕資產(chǎn)運營”模式，改變了全球運動服飾行業(yè)傳統(tǒng)競爭模式和價值鏈構(gòu)成方式。

　　以耐克為代表的跨國公司擅于運作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言、市場營銷等方面的投入力度，遠遠高于其他競爭對手。不僅是中國品牌，其他全球知名運動服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　不過，耐克與阿迪達斯兩家公司更加側(cè)重于功能性運動服飾產(chǎn)品市場，并盡其所能詮釋各自所倡導(dǎo)的競技體育精神，以保持自身在專業(yè)體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。由此，也給了FILA、PUMA、Kappa等運動服飾品牌在運動休閑細分市場更多的發(fā)展機會。在這個市場內(nèi)，消費者關(guān)注體育競技之外的運動精神表現(xiàn)力。進一步而言，消費者期望在穿著舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運動精神。目前，全球運動服飾行業(yè)呈現(xiàn)出兩寡頭、多巨頭的競爭格局。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會統(tǒng)計，在全球市場，耐克和阿迪達斯的市場占有率分別為36.6％和22.2％。而其他競爭者的市場占有率均不超過5％，主要有彪馬(PUMA)、銳步(Reebok)、匡威(Converse)、斐樂(FILA)、美津濃(Mizuno)、茵寶(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亞多納(DIADORA)等。

　　2003年，耐克公司以3.05億美元高價收購美國匡威公司，拉開運動服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，德國阿迪達斯公司以31億歐元收購美國銳步公司，使全球運動服飾行業(yè)呈現(xiàn)出耐克與阿迪達斯兩強爭霸競爭格局。也彰顯出，運動服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場布局后，進入品牌價值再造和市場整合為主的戰(zhàn)略發(fā)展階段。

　　與國際品牌相比，中國本土運動服飾企業(yè)的競爭力較弱，制造能力依然是許多本土企業(yè)參與行業(yè)競爭的“核心競爭力”。目前，中國各類運動服飾生產(chǎn)制造企業(yè)超過400 萬家，約占全球產(chǎn)量的65％。以運動鞋為例，僅在福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)38.8平方公里的小城鎮(zhèn)內(nèi)，工商登記制鞋企業(yè)多達3000家，這個數(shù)字還不包括接單生產(chǎn)的家庭作坊，從業(yè)人員超過30萬，年產(chǎn)6.5億雙鞋。陳埭所在晉江市是中國知名的“鞋都”，年產(chǎn)各類運動鞋約4億雙，占中國總產(chǎn)量的40％，世界的1/5。

　　中國動向避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業(yè)體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運作定位于運動、時尚、性感、品位，以此讓Kappa這樣一個有悠久歷史的國際品牌在中國大陸煥發(fā)新的青春。中國動向管理層分析認為，在運動服飾行業(yè)各主要品牌中，耐克公司商標【】是一種抽象圖案，阿迪達斯【 】、銳步【】的商標是幾何圖案，彪馬【 】使用動物圖案，只有Kappa【 】使用人物圖案。從產(chǎn)品內(nèi)在精神表現(xiàn)角度看，Kappa品牌更親近于對社會關(guān)系、社會文化等方面聯(lián)系起來。一直以來，Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會的時尚文化與體育精神方面，在時尚運動休閑市場擁有重要影響力。在中國市場上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬(PUMA)和斐樂(FILA)，但二者目前的銷售額還很小。根據(jù)ZOU Marketing 統(tǒng)計，按銷售額計算，2006年彪馬在市場占有率僅為2.9％，Kappa為6.2％，斐樂的銷售額更小。

　　在以上2個層面分析基礎(chǔ)上，我們可以推導(dǎo)出中國動向可能選擇的企業(yè)發(fā)展目標。

　　● 模式一：兼顧設(shè)計、生產(chǎn)、銷售與品牌管理，與大多數(shù)本土競爭者模式趨同。唯一領(lǐng)先的是品牌優(yōu)勢，但資源過度分散可能導(dǎo)致品牌流于平庸。

　　● 模式二：設(shè)計 + 品牌管理，行業(yè)競爭最高端模式。挑戰(zhàn)在于能否確立自我的產(chǎn)品內(nèi)涵，并借助品牌管理策略與市場營銷策略加以詮釋和推廣。

　　自2005年9月成立以來，中國動向經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：代理、買斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同企業(yè)發(fā)展目標，總體而言是：打造中國優(yōu)秀的運動品牌管理團隊。進一步解釋，中國動向以在中國打造國際運動時尚頂級品牌Kappa為起步，推動公司整個產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運動時尚”的差異化路線，鍛造核心競爭能力，這包括兩個層面：1)單一品牌國際化；2)區(qū)域市場多品牌。陳義紅等管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運動用品消費者提供更多的選擇和更大的價值。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行

　　產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)

　　中國動向的產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開發(fā)和設(shè)計、第三方合作、共享BasicNet集團全球研發(fā)體系。中國動向自主設(shè)計總部位于北京亦莊，由50多名國際設(shè)計師團隊組成，來自中國、韓國、意大利等。根據(jù)公司戰(zhàn)略，中國動向的設(shè)計中心在保留體育運動內(nèi)涵的同時，竭力融入了時尚化、休閑化元素，推出適合中國消費特征的產(chǎn)品。在設(shè)計上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚的Logo和醒目的色彩，以個性十足構(gòu)成獨特流行風(fēng)尚；通過將專業(yè)與時尚渾然一體，詮釋運動與時尚的交織和融合。

　　中國動向與倫敦藝術(shù)大學(xué)(University of the Arts London，UAL)等海外機構(gòu)進行合作。中國動向認為，與UAL等機構(gòu)合作，可逐步擴展自身設(shè)計師及營銷人員的眼界，豐富其創(chuàng)意構(gòu)思靈感、預(yù)測及引領(lǐng)時裝潮流，并將國際設(shè)計元素帶入中國動向的商品組合內(nèi)。

　　中國動向內(nèi)部設(shè)計及營銷團隊也可以參與BasicNet集團的產(chǎn)品設(shè)計，并使用及開發(fā)相關(guān)Kappa品牌產(chǎn)品，共享BasicNet集團全球研發(fā)成果。中國動向也可以從BasicNet集團直接采購Kappa 品牌產(chǎn)品設(shè)計，并在中國市場生產(chǎn)與銷售相關(guān)產(chǎn)品。

　　供應(yīng)鏈管理

　　截止至2007年底，中國動向聘請90家供應(yīng)商，加工制造絕大部分Kappa產(chǎn)品。2007年11月，中國動向在江蘇省太倉市興建一幢制造廠房進行成衣生產(chǎn)，部分時尚成衣產(chǎn)品可以由內(nèi)部工廠生產(chǎn)，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)。就未來發(fā)展而言，中國動向大部分產(chǎn)品制造將繼續(xù)外包于第三方。

　　供應(yīng)商的制成品在交付經(jīng)銷商前，會運至中國動向物流中心。公司在北京市豐臺區(qū)和江蘇省昆山分別設(shè)有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長市場區(qū)域。之后，再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷商。

　　截至2007年底，中國動向聘用41名Kappa產(chǎn)品分銷商，在中國內(nèi)地及澳門直接或間接(通過502名次級分銷商)經(jīng)營1945間Kappa 品牌零售門店，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國絕大部分省省會及其他主要城市。在所有分銷商中，除北京動感九六體育用品有限責任公司、北京動感競技經(jīng)貿(mào)有限責任公司外，其他分銷商均獨立于中國動向。

　　中國動向采用新分級營銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，公司根據(jù)分銷商的表現(xiàn)(包括銷售收益、銷售渠道、貿(mào)易應(yīng)收款項紀錄付款及履行預(yù)售訂單比率)，將分銷商劃分為A1、A2、B及C級等4個級別，但并不設(shè)定任何最低銷售或采購目標或最低采購額。不同級別分銷商通過展銷會預(yù)訂采購，可享有不同優(yōu)惠及采購折扣。

　　2007年6月起，中國動向采用“ERP-SAP系統(tǒng)”完善供應(yīng)鏈管理。透過這一系統(tǒng)，供應(yīng)商可以適時更新生產(chǎn)情況。中國動向通過“零售銷售分析及分銷資源管理(“DRP”)系統(tǒng)” 實時收集及監(jiān)察經(jīng)銷商的零售銷售額及存貨水平數(shù)據(jù)�！癊RP-SAP系統(tǒng)”與“DRP系統(tǒng)”相連，保證公司內(nèi)部各部門之間實現(xiàn)信息交換，加強供應(yīng)鏈及分銷網(wǎng)絡(luò)管理。

　　通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，中國動向2007財年各項運營指標均好于2006年表現(xiàn)。平均存貨周轉(zhuǎn)由70天縮短至49天；應(yīng)付款周轉(zhuǎn)期由89天縮短至75天，改善了供應(yīng)商現(xiàn)金流狀況。公司總經(jīng)理秦大中指出，改善與主要供應(yīng)商的利益關(guān)系，將有助于進一步優(yōu)化中國動向供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提升公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合力。

　　品牌管理

　　中國動向格外注重Kappa品牌的管理與運作，并由此展開包括研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等各項運營工作。中國動向采用與產(chǎn)品定位一致的市場推廣及宣傳策略，具備產(chǎn)品組合的“運動”及“時尚”兩項主要元素。中國動向策略性地提供贊助，并選擇公司認為最適合推廣Kappa產(chǎn)品的形象及文化且最有效針對客戶市場的廣告渠道。

　　例如，在2006年德國世界杯期間，中國動向贊助了由中國名人組成的“夢舟隊”。身穿Kappa運動服裝的夢舟隊成員在每場比賽結(jié)束后在中國全國性的電視節(jié)目中提供賽后評論，這一策略極大彰顯了Kappa產(chǎn)品組合的“運動”及“時尚”兩項主要元素，取得較好市場效應(yīng)。

　　中國動向還會選擇品牌理念與其相近的國際品牌進行聯(lián)合品牌推廣活動，如與百事可樂的合作。中國動向還選擇能夠密切配合其風(fēng)格及文化的廣告媒體，向消費者宣傳Kappa的品牌形象及產(chǎn)品信息。除于雜志刊登廣告外，中國動向還利用室內(nèi)及室外廣告、互聯(lián)網(wǎng)、廣告牌及口碑，為Kappa產(chǎn)品進行宣傳及推廣品牌知名度。

　　Kappa亦會選擇贊助電視節(jié)目或主持人，提高品牌知名度。公司管理層也意識到，純粹電視廣告或贊助的成本投入過大，且容易讓消費者產(chǎn)生“為了出名而贊助”的感覺�？紤]到Kappa產(chǎn)品的運動、時尚等特點，公司管理層期望在合理成本投入下，類似贊助能夠在被贊助者與消費者層面，產(chǎn)生正向品牌與市場拉動作用。例如，在贊助節(jié)目主持人時，公司往往不要求電視節(jié)目制作方提供產(chǎn)品字幕信息，以節(jié)省贊助費用。公司管理層會與節(jié)目主持人進行有效溝通，使其首先樂于接受Kappa產(chǎn)品，然后再將這樣的消費心理傳遞給消費者。目前，中國動向與許多娛樂名人、體育名人、電視節(jié)目主持人建立起良好合作關(guān)系，他們本身也是Kappa產(chǎn)品忠實消費者。

　　戰(zhàn)略升級

　　在中國動向企業(yè)發(fā)展目標闡述中，公司期望實現(xiàn)：1)單一品牌國際化；2)區(qū)域市場多品牌。這些目標的實現(xiàn)都將有助于不斷擴大中國動向的經(jīng)營范圍，提升公司盈利能力和市場競爭力。

　　單一品牌國際化指，將一個運動服飾品牌(如Kappa)由中國市場運營逐步拓展至全球市場運營，如香港思捷環(huán)球公司(Esprit)。區(qū)域市場多品牌指，通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購?fù)卣怪袊鴦酉蛟谥袊�運動服飾市場品牌管理范圍。如日本伊藤忠商社(ITOCHU)。中國動向管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運動用品消費者提供更多的選擇和更大的價值。

　　2008年4月25日，中國動向宣布，以1日元(約0.0769港元)價格收購日本Phenix公司。Phenix是一家從事運動服裝設(shè)計、制造及銷售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及戶外運動服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有權(quán)。2007年，Phenix實現(xiàn)銷售收入8.93億港元，稅后利潤3223.9港元。

　　中國動向在(Phenix)收購報告書中指出：

　　其一，Phenix擁有強大設(shè)計及開發(fā)能力。整合Phenix的設(shè)計及開發(fā)能力將提升本集團在此范疇的現(xiàn)有水平，并提供堅實的平臺，以支持本集團在中國市場長期發(fā)展“KAPPA”品牌。其二，收購事項為本集團提供良好機遇，在中國市場推出優(yōu)質(zhì)滑雪及戶外運動服裝，收購事項亦與本集團的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團擬善用品牌管理及營運的成功經(jīng)驗，并以之為基礎(chǔ)，提升Phenix的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，尤其是“KAPPA”品牌在日本的發(fā)展，此舉亦與本集團在日本的區(qū)域性運營與發(fā)展相符。

　　對Phenix公司的收購，是中國動向在兩個企業(yè)發(fā)展目標層面上的雙向推進。盡管中國動向能否有效整合Phenix公司資源實現(xiàn)“為我所用”，Kappa日本市場表現(xiàn)能否如其在中國市場一樣出色，依然有賴于中國動向管理層不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，并施以較強的戰(zhàn)略執(zhí)行力予以保證。但就中國動向目前在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的時間，以及所運用的顛覆性競爭策略而言，值得中國企業(yè)借鑒與思考。

　　整合全球資源，“以強制強”

　　過去3年間，中國動向取得高速成長，公司盈利能力與品牌市場影響力的增長速度均優(yōu)于行業(yè)主要競爭對手。中國動向整合全球資源，運用“以強制強”的顛覆性競爭策略，改變了中國運動服飾行業(yè)傳統(tǒng)競爭模式。無論跨國公司還是本土企業(yè)，都面臨中國動向來自不同層面的競爭壓力。長期而言，中國動向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運作方面的經(jīng)驗，在中國本土市場有助于向其他品牌復(fù)制擴張的潛能，實現(xiàn)區(qū)域市場多品牌發(fā)展目標。而在單一品牌國際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續(xù)推進“以全球應(yīng)對全球”的競爭思維，整合全球資源參與區(qū)域性市場競爭。

　　鏈條對鏈條的競爭

　　中國動向?qū)Ｗ⒂谶\動服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營效果來看，中國動向充分利用Kappa品牌溢價效應(yīng)，一方面加速擴大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。2007年經(jīng)營收入達到17.11億元，較2006年增長99.2％；凈利潤為7.34億元，同比增長139.4％；而2005年的收入與利潤則只有1.48億元與4052萬元。中國動向近3年經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)說明，品牌溢價帶來的成長溢價效應(yīng)明顯。

　　另一方面，中國動向追求成長溢價的同時，加速優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實公司盈利能力。2007年，中國動向經(jīng)營凈利潤率高達42.9％，遠遠高于同行企業(yè)10％的平均水平。這表明，中國動向基于產(chǎn)業(yè)價值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長、高獲利的經(jīng)營效應(yīng)表現(xiàn)下很好地體現(xiàn)出來。

　　市場(市值)換股權(quán)

　　由于采用“輕資產(chǎn)運營”模式，中國動向?qū)儆趶氖律虡I(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場擴張與公司成長下的高估值。即，“輕資產(chǎn)運營”模式下成長溢價的市場高價值。在過去2年，中國動向在品牌溢價下迅速提升公司成長溢價率，目前公司市值接近200億港元。未來一定時期，高成長、高溢價將可能進一步提高公司市值，這位中國動向發(fā)展目標與戰(zhàn)略執(zhí)行留下了較大運作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權(quán)，與其他國際著名運動服飾品牌公司達成收購或換股協(xié)議，推進“區(qū)域市場多品牌”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另一方面，中國動向也可以利用較高的公司市值與國外公司(如Phenix的母公司ORIX)達成換股交易。充分運用“以全球應(yīng)對全球”思維，進一步整合全球產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)、人才、市場與渠道、營銷與品牌管理等方面資源，夯實產(chǎn)業(yè)鏈競爭力與控制力，提升公司盈利能力與競爭力，從而實現(xiàn)“單一品牌國際化”等企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。