如何了解你的企業(yè)和員工

    深入實(shí)際的工作作風(fēng)可以使作為領(lǐng)導(dǎo)的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，從而使你對(duì)自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識(shí)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報(bào)來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排、個(gè)人喜好等因素的影響。領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，所以他們也無法從整體上對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。

　　拉里：假設(shè)有一位領(lǐng)導(dǎo)者來到一家工廠或者是企業(yè)總部，并和那里的員工進(jìn)行交談。他為人十分和藹，彬彬有禮。他似乎非常喜歡自己下屬的孩子，并提出一些日常攀談性的問題，“學(xué)習(xí)怎么樣�。俊薄跋矚g這里嗎？”等等�；蛘咚麜�(huì)和這些孩子們談?wù)凬BA，超級(jí)杯或其他一些本地籃球賽事。他還可能會(huì)就企業(yè)的運(yùn)行狀況問一些簡(jiǎn)單的問題，比如說“你們的收入水平如何？”這樣的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)并沒有全身心地投入到自己的企業(yè)當(dāng)中去。

　　訪問結(jié)束之后，有些經(jīng)理可能感到松了一口氣，因?yàn)橐磺锌雌饋矶己芎�，而且似乎每個(gè)人都很高興，但那些真正優(yōu)秀的經(jīng)理卻會(huì)多少產(chǎn)生一種失落感。他們會(huì)問自己，“領(lǐng)導(dǎo)到底來干什么了？”在領(lǐng)導(dǎo)來訪之前，他們已經(jīng)做好充分的準(zhǔn)備去回答一些尖銳的問題——高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問題，因?yàn)檫@樣才能顯示出他們是多么地了解自己的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者走馬觀花式的巡查會(huì)讓這樣的人感到泄氣，因?yàn)樗麄兩踔炼紱]有機(jī)會(huì)展示一下自己，給領(lǐng)導(dǎo)留下個(gè)好印象——當(dāng)然，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)給他們留下什么好印象。

而且領(lǐng)導(dǎo)者也沒有學(xué)習(xí)到任何東西。等下次他對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行展望的時(shí)候，媒體和證券分析師們可能會(huì)感到非常敬畏，但本企業(yè)的員工卻清楚地知道自己的領(lǐng)導(dǎo)只不過是在吹牛。他們問自己，“這個(gè)人根本不了解自己的企業(yè)，他憑什么這么自信呢？”這有點(diǎn)像越戰(zhàn)時(shí)期的那些美國政客們，他們只是隨便逛了一下，和高級(jí)軍官們?cè)趲づ窭锪牧奶�，瀏覽一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，然后就宣稱自己已經(jīng)看到了美國勝利的曙光。今天的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)也正是在上演同樣滑稽的一幕。

如果我要去參觀一家工廠的話，那肯定是因?yàn)槲衣牭搅艘恍╆P(guān)于該工廠經(jīng)理的議論，同時(shí)我需要親自印證一下。如果人們說該經(jīng)理是一位非常講求效率的人，我就會(huì)設(shè)法進(jìn)一步加強(qiáng)他在這方面的能力。我會(huì)和他進(jìn)行一些比較深入的討論。我知道他表現(xiàn)不錯(cuò)，但或許我會(huì)提出一些他根本沒有想到的問題。如果大家都認(rèn)為他是一位不合格的經(jīng)理，我就會(huì)親自確認(rèn)一下他是否還應(yīng)該繼續(xù)呆在現(xiàn)在的工作崗位上。而且我想看看他所組建的團(tuán)隊(duì)，這樣我才能提出一些正確的問題，從而對(duì)他的能力產(chǎn)生一個(gè)更為清晰更為深入的了解。

　　然后我會(huì)盡可能地多會(huì)見一些員工。我會(huì)花上半個(gè)小時(shí)的時(shí)間告訴大家公司目前的發(fā)展情況。然后我會(huì)用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來回答大家的問題。從這些問題當(dāng)中，我可以推斷出工廠經(jīng)理平時(shí)和大家的交流情況。如果根本沒有人提出任何問題的話，這肯定不是一個(gè)開放的團(tuán)體。如果人們不敢向我提出一些比較尖銳的問題，比如說，“你今年拿多少紅利？”等，那我們進(jìn)行的肯定不是一次自由的交流。

　　工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也在那里。聽我講完之后，他問我今年公司是否準(zhǔn)備裁員。我的回答是，“我們還沒有最終確定�？蛻舻倪x擇將最終決定一家工廠是繼續(xù)營業(yè)還是關(guān)門大吉。在這種情況下，我們必須學(xué)會(huì)降低自己的成本——而且要快。這就意味著工廠的生產(chǎn)力必須盡快得到大幅度的提高。”通過這種交流，我開始對(duì)公司的真實(shí)情況和員工心理有了深入的了解。每個(gè)人都能夠從這種談話中有所收獲。而且通過這種方式，你也有效地建立了作為一名領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性。

　　下面我要講一個(gè)自己的親身經(jīng)歷，這件事發(fā)生在我回到霍尼韋爾不久之后。我去參觀了位于伊里諾伊州佛里波特市的一家制造傳感器的工廠。這是霍尼韋爾的一家老企業(yè)了，從當(dāng)時(shí)的狀況來看，它根本沒有任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只不過它的六西格瑪和數(shù)字化工作非常見效罷了。沒有人要求領(lǐng)導(dǎo)者來組織這些工作，他們只是認(rèn)為這樣做肯定不會(huì)錯(cuò)罷了。管理這家工廠的經(jīng)理是—個(gè)非常聰明的家伙。

　　“你的組織看起來不錯(cuò)，”我告訴他，但也存在一些問題。我們就員工問題進(jìn)行了深入討論�！斑@些人呆在這里多長時(shí)間了？”我問道，結(jié)果是很多人都呆在同一工作崗位上太長時(shí)間了�！斑@些人都于得不錯(cuò)，”我說道，“但你一定要讓他們換換崗位，提拔他們，只有這樣才能提高他們的水平。你必須為自己的組織加入一些新鮮血液，否則你只能是在一個(gè)水槽里洗碗，根本不可能實(shí)現(xiàn)真正的更新?lián)Q代。換句話說，你應(yīng)該學(xué)會(huì)傾聽新的意見和想法。”

接著我問到了為什么他的質(zhì)量監(jiān)督人員要向制造部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。“這就像讓狐貍?cè)タ垂茈u窩一樣，”我說，“質(zhì)量監(jiān)督人員的工作是監(jiān)督制造部門�！比缓笪矣謫柕溃�“為什么企業(yè)發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人沒有出席今天的會(huì)議？你要進(jìn)行一些并購，而他卻在忙其他事情，如果不聽取他的建議和意見，你怎么能確定一項(xiàng)發(fā)展方案呢？”他的回答并不令人滿意。隨后，他把我?guī)У搅塑囬g，向我詳細(xì)介紹了工廠的產(chǎn)品，這次他干得不錯(cuò)。

　　但他在預(yù)測(cè)方面出了問題�！拔覀儧]有看清市場(chǎng)趨勢(shì)�！彼�說。當(dāng)我問他為什么的時(shí)候，他表現(xiàn)得非常不確定，他告訴我自己使用的是一套基于行業(yè)生產(chǎn)指數(shù)的系統(tǒng)，而該指數(shù)與自己所在行業(yè)的關(guān)聯(lián)度只有74％，這根本不能作為進(jìn)行預(yù)測(cè)的參考指數(shù)。經(jīng)過一番商談之后，他也同意自己應(yīng)該找一些更有幫助的東西。但除了指數(shù)本身之外，我對(duì)他預(yù)測(cè)企業(yè)收入的方式也很感興趣。

　　然后我和他一起討論了工廠的工作人員。后來當(dāng)我再次見到他的時(shí)候，我說：“你們的工廠數(shù)量太多了，應(yīng)該減少�！彼�也了解這一點(diǎn)，但問題是他還沒確定應(yīng)該關(guān)閉哪些。而且，這些工廠所生產(chǎn)的都是一些必需的原料。“你必須將一些原料的生產(chǎn)外包給其他一些能夠以更低成本從事生產(chǎn)的公司，”我告訴他，“在確定關(guān)閉哪些工廠之前，你應(yīng)該首先確定外包的產(chǎn)品類別，因?yàn)橹挥羞@樣，你才能對(duì)未來進(jìn)行更加可靠的規(guī)劃�！�

　　參加會(huì)議的人告訴我，他們已經(jīng)取得了—些技術(shù)上的突破，但還沒有聘請(qǐng)專利律師，所以我就問到了將由誰來保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題。我們還談了電子拍賣——我告訴那位經(jīng)理他應(yīng)該學(xué)會(huì)通過這種方式進(jìn)行采購，這樣能大大降低成本。他承認(rèn)自己在這方面做得非常不夠。最后，我們談到了公司系統(tǒng)臃腫的問題（順便說—句，這幾乎是所有大公司的一個(gè)通病）我告訴他，“你必須在盡量壓低成本的情況下建立—個(gè)真正互動(dòng)的系統(tǒng)�！彼�告訴我自己已經(jīng)設(shè)想出了—套方案。

　這是個(gè)好消息。然后我們又談到了六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)蘇問題，但這位經(jīng)理顯然沒有對(duì)此事給予足夠的重視。這可能有點(diǎn)麻煩，但他擁有很多在這一領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的專家。他的員工們于得都不錯(cuò)，而且也都做到了令客戶滿意的水平。他的數(shù)字化工作進(jìn)行順利，而且，他完全是在沒有得到公司總部任何壓力的情況下進(jìn)行的。這一點(diǎn)給我留下了非常深刻的印象。

以上就是我們談話的內(nèi)容，我們一起對(duì)企業(yè)的改進(jìn)措施進(jìn)行了討淪：他應(yīng)該為自己的企業(yè)注入新鮮血液；減少工廠數(shù)量；將一部分業(yè)務(wù)外包以降低成本；學(xué)會(huì)保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)——這是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。他需要學(xué)會(huì)使用電子拍賣，從而以一種更為聰明的方式進(jìn)行采購，而且他必須構(gòu)思出一套最有效的系統(tǒng)整合方案。

　　雖然還有一些問題，但顯然，這位經(jīng)理給我留下了非常深刻的印象。他的工作思路非常正確，而且他知道如何彌補(bǔ)自己工作中的疏漏。

　　這次訪問收獲如何呢？

　　拉姆：首先，雙方都對(duì)經(jīng)理的未來工作任務(wù)達(dá)成了共識(shí)。其次，這是一次非常成功的培訓(xùn)練習(xí)。拉里提出的一些比較尖銳的問題使這位經(jīng)理更加清楚地意識(shí)到了自己企業(yè)所面臨的問題，并能夠?qū)⑦@些問題與外部環(huán)境成功地結(jié)合起來。這位經(jīng)理和他的員工也從CEO的層次上了解了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。而且這次對(duì)話也使得他們學(xué)會(huì)了如何用一種更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹矸治鲎约旱钠髽I(yè)。第三，拉里給工廠的團(tuán)隊(duì)帶來了極大的鼓舞和信心。這正是一家一直追求不斷上進(jìn)的企業(yè)的典型做法。

　　請(qǐng)注意“一直”這個(gè)詞。通過討論，雙方將公司目前面臨的問題概括成幾個(gè)基本的問題。解決這些問題需要一個(gè)長期的過程，而且像拉里這樣的管理方式的應(yīng)用也需要企業(yè)部門間的密切配合，所以要想取得預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者們需要在全公司范圍內(nèi)長期地推廣這種管理方式。

　　深入實(shí)際的工作作風(fēng)可以使作為領(lǐng)導(dǎo)的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，從而使你對(duì)自己的業(yè)務(wù)以及實(shí)際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識(shí)。這種關(guān)系最終會(huì)使人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)的時(shí)候更加有效——因?yàn)槌�了完成任�?wù)之外，他們還會(huì)考慮到與你的個(gè)人關(guān)系。迪克•布朗與EDS各級(jí)工作人員的關(guān)系就是一個(gè)證明——實(shí)際上，這種關(guān)系培養(yǎng)了員工們的使命感和忠誠度。根據(jù)我們的觀察，無論是在商業(yè)、政治、軍事、宗教還是任何其他領(lǐng)域，那些偉大的領(lǐng)袖人物總是會(huì)謀求與下屬建立這種更為個(gè)人化的關(guān)系。

拉里：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中去，而絕對(duì)不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營自己的企業(yè)。當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，員工們可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)過于干涉他們的工作，但他們會(huì)說：“至少老板對(duì)我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒有考慮到的問題�！眱�(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì)讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對(duì)他們辛苦工作的一種回報(bào)。

通過這種方式，你還可以與員工建立一種真正誠實(shí)的對(duì)話關(guān)系。比如說你與某人進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)論，雖然彼此都不同意對(duì)方的做法，但你們還是最終通過某種方式解決了問題。然后，你可以給他寫張紙條，告訴對(duì)方，“昨天的討論非常有意義，我非常喜歡你開誠布公的態(tài)度�！边@種討論絕對(duì)不會(huì)損害你們之間的關(guān)系，因?yàn)樵谶@種就事論事的討論中，誰贏誰輸并不重要，真正的關(guān)鍵是找到正確的解決方案。大家進(jìn)行了激烈的討論，并最終找到了解決問題的辦法，這本身就是一件好事情。

　　當(dāng)我還在霍尼韋爾的時(shí)候，一次業(yè)務(wù)會(huì)議之后，我給領(lǐng)導(dǎo)者寫了一封正式的信件，其中總結(jié)了他在會(huì)上提出的意見以及此次會(huì)議達(dá)成的共識(shí)。然后我又寫了一張非常私人化的便條，告訴他，“格里，昨天你的發(fā)言非常精彩。你們部門的一切都進(jìn)展得非常好。只是生產(chǎn)力沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，所以你還需要加把勁�！边@只是一張便條，只花了我五分鐘，但收到它的人卻從中感到莫大的鼓舞，他們將其保存起來，甚至當(dāng)做炫耀的資本。

　　在某位經(jīng)理遇到麻煩的時(shí)候，威脅解雇是一種非常不可取的方法——你要做的是對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，并幫助他解決問題。如果你已經(jīng)與自己的下屬建立了良好的私人關(guān)系，這一點(diǎn)將非常容易。所以我建議你一定要想盡辦法保持與他們的這種關(guān)系。比如有一天，你接到了—個(gè)電話，對(duì)方告訴你，“有一家公司希望我能到他們那里上班�！蹦懔私膺@個(gè)人，他也了解你。這時(shí)你就可以說，“薩姆，為什么呢？你在這里發(fā)展得很好啊，前程似錦，一帆風(fēng)順”，等等。大多數(shù)情況下，你都能留住對(duì)方。如果沒有建立私人關(guān)系的話，對(duì)于別人來說，你只是—個(gè)名字。

　　建立私人關(guān)系與個(gè)人魅力沒有任何關(guān)系。對(duì)于一個(gè)希望與別人成為朋友的人來說，你不一定要魅力十足，也并不需要推銷員的口舌。別人可能并不關(guān)心你的個(gè)人性格，但你需要表示出足夠開放的胸襟和積極的態(tài)度。輕松隨和的態(tài)度，再加上一絲幽默感。業(yè)務(wù)會(huì)議可以是一次非常輕松真誠的交流，大家不一定個(gè)個(gè)如臨大敵。你需要證明的只有一點(diǎn)：你關(guān)心那些為你工作的人們。只要能做到這一點(diǎn)，無論個(gè)人的性格如何，你都能與別人建立良好的個(gè)人關(guān)系。

當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備開展一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，這種私人關(guān)系就顯得更為重要。商業(yè)社會(huì)就是如此，許多優(yōu)秀而重要的創(chuàng)意開始的時(shí)候總是聲勢(shì)浩大，但六個(gè)月或一年之后就可能被拋之腦后了。為什么呢？因?yàn)樵谏虡I(yè)組織里面，經(jīng)理們總是不喜歡那些浪費(fèi)時(shí)間，而結(jié)果又不確定的項(xiàng)目，對(duì)于這樣的項(xiàng)目，他們可以非常輕易地放棄�！昂蜕蟼�(gè)月的那個(gè)計(jì)劃一樣，”他們會(huì)說，“我們遲早會(huì)放棄的�！边@種思想導(dǎo)致的結(jié)果是：公司浪費(fèi)了大量時(shí)間、金錢和精力，領(lǐng)導(dǎo)者也失去了人們的信任，同時(shí)對(duì)自己的私人關(guān)系也帶來了一絲陰影。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與、理解和承諾是克服這種消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。因?yàn)閱��?dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對(duì)該項(xiàng)目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì)清楚地定義它對(duì)于本組織的重要意義。通常情況下，只有當(dāng)他對(duì)一個(gè)項(xiàng)目真正理解，并清楚地知道該項(xiàng)目可能帶來的收益時(shí)，他才會(huì)做出這種表現(xiàn)。此后，他會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識(shí)。在跟進(jìn)的過程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對(duì)該項(xiàng)目的信心和態(tài)度。

　　拉姆：20世紀(jì)90年代中期，一位朋友向杰克•韋爾奇介紹了一種能夠使制造過程中的存貨周轉(zhuǎn)呈量級(jí)增長的方法。當(dāng)時(shí)只有相對(duì)很少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者理解存貨周轉(zhuǎn)的重要意義。這位朋友說，如果能夠提高整個(gè)公司存貨周轉(zhuǎn)的話，通用電氣將能夠產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。他給了韋爾奇這種方法的實(shí)踐者名字，美標(biāo)公司（American Standard）CEO愛瑪紐爾•坎布里斯。當(dāng)時(shí)，20世紀(jì)90年代中期，美標(biāo)公司的存貨周轉(zhuǎn)率每年大約為40次，相比之下，普通公司的存貨周轉(zhuǎn)率僅為四次。

　　韋爾奇大為欣喜，但他并不滿足于僅得到這個(gè)概念，他希望能對(duì)這種方法有更清楚的認(rèn)識(shí)。為此，他親自拜訪了坎布里斯，并和他進(jìn)行了長達(dá)幾個(gè)小時(shí)的談話。

　　然后他又來到了工廠倉庫進(jìn)行實(shí)地考察，并應(yīng)邀在美標(biāo)公司進(jìn)行了一場(chǎng)演講。在接下來的宴會(huì)期間，他坐在坎布里斯的兩位經(jīng)理之間，一位來自巴西，一位來自英國，他們的工廠年存貨周轉(zhuǎn)率分別高達(dá)33次和40次。韋爾奇整個(gè)晚上都在向他們?cè)儐栆恍┘?xì)節(jié)性的問題——他們使用什么工具，工廠內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)如何，他們是如何克服阻力成功地在組織內(nèi)部推行這種方法的，等等。

　　難道這位通用電氣的主席不能把時(shí)間花在更有意義的事情上面嗎？當(dāng)然不是！通過這種參與，韋爾奇了解了在通用電氣推行這種方法所可能需要的代價(jià)，他了解了這種方法對(duì)執(zhí)行人員的要求，以及所需要的資源。這些工作都是非常有意義的，因?yàn)橹挥羞@樣，他才能盡快將這種方法應(yīng)用到自己的組織當(dāng)中。到2001年韋爾奇退休的時(shí)候，通用的存貨周轉(zhuǎn)率已經(jīng)達(dá)到了8.5次的水平。