如何了解你的企業(yè)和員工

    深入實際的工作作風可以使作為領導的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，從而使你對自己的業(yè)務以及實際從事業(yè)務的員工產生更好的直覺性認識。

　　領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領導者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領導者并沒有參與到戰(zhàn)略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業(yè)產生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領導者也并不真正了解。

　　拉里：假設有一位領導者來到一家工廠或者是企業(yè)總部，并和那里的員工進行交談。他為人十分和藹，彬彬有禮。他似乎非常喜歡自己下屬的孩子，并提出一些日常攀談性的問題，“學習怎么樣�。俊薄跋矚g這里嗎？”等等�；蛘咚麜�和這些孩子們談談NBA，超級杯或其他一些本地籃球賽事。他還可能會就企業(yè)的運行狀況問一些簡單的問題，比如說“你們的收入水平如何？”這樣的領導其實并沒有全身心地投入到自己的企業(yè)當中去。

　　訪問結束之后，有些經理可能感到松了一口氣，因為一切看起來都很好，而且似乎每個人都很高興，但那些真正優(yōu)秀的經理卻會多少產生一種失落感。他們會問自己，“領導到底來干什么了？”在領導來訪之前，他們已經做好充分的準備去回答一些尖銳的問題——高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，因為這樣才能顯示出他們是多么地了解自己的企業(yè)。領導者走馬觀花式的巡查會讓這樣的人感到泄氣，因為他們甚至都沒有機會展示一下自己，給領導留下個好印象——當然，這樣的領導也不會給他們留下什么好印象。

而且領導者也沒有學習到任何東西。等下次他對企業(yè)的發(fā)展前景進行展望的時候，媒體和證券分析師們可能會感到非常敬畏，但本企業(yè)的員工卻清楚地知道自己的領導只不過是在吹牛。他們問自己，“這個人根本不了解自己的企業(yè)，他憑什么這么自信呢？”這有點像越戰(zhàn)時期的那些美國政客們，他們只是隨便逛了一下，和高級軍官們在帳篷里聊聊天，瀏覽一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，然后就宣稱自己已經看到了美國勝利的曙光。今天的很多企業(yè)領導者其實也正是在上演同樣滑稽的一幕。

如果我要去參觀一家工廠的話，那肯定是因為我聽到了一些關于該工廠經理的議論，同時我需要親自印證一下。如果人們說該經理是一位非常講求效率的人，我就會設法進一步加強他在這方面的能力。我會和他進行一些比較深入的討論。我知道他表現(xiàn)不錯，但或許我會提出一些他根本沒有想到的問題。如果大家都認為他是一位不合格的經理，我就會親自確認一下他是否還應該繼續(xù)呆在現(xiàn)在的工作崗位上。而且我想看看他所組建的團隊，這樣我才能提出一些正確的問題，從而對他的能力產生一個更為清晰更為深入的了解。

　　然后我會盡可能地多會見一些員工。我會花上半個小時的時間告訴大家公司目前的發(fā)展情況。然后我會用一個小時的時間來回答大家的問題。從這些問題當中，我可以推斷出工廠經理平時和大家的交流情況。如果根本沒有人提出任何問題的話，這肯定不是一個開放的團體。如果人們不敢向我提出一些比較尖銳的問題，比如說，“你今年拿多少紅利？”等，那我們進行的肯定不是一次自由的交流。

　　工會領導也在那里。聽我講完之后，他問我今年公司是否準備裁員。我的回答是，“我們還沒有最終確定�？蛻舻倪x擇將最終決定一家工廠是繼續(xù)營業(yè)還是關門大吉。在這種情況下，我們必須學會降低自己的成本——而且要快。這就意味著工廠的生產力必須盡快得到大幅度的提高�！蓖ㄟ^這種交流，我開始對公司的真實情況和員工心理有了深入的了解。每個人都能夠從這種談話中有所收獲。而且通過這種方式，你也有效地建立了作為一名領導者應有的權威性。

　　下面我要講一個自己的親身經歷，這件事發(fā)生在我回到霍尼韋爾不久之后。我去參觀了位于伊里諾伊州佛里波特市的一家制造傳感器的工廠。這是霍尼韋爾的一家老企業(yè)了，從當時的狀況來看，它根本沒有任何的競爭優(yōu)勢，只不過它的六西格瑪和數(shù)字化工作非常見效罷了。沒有人要求領導者來組織這些工作，他們只是認為這樣做肯定不會錯罷了。管理這家工廠的經理是—個非常聰明的家伙。

　　“你的組織看起來不錯，”我告訴他，但也存在一些問題。我們就員工問題進行了深入討論�！斑@些人呆在這里多長時間了？”我問道，結果是很多人都呆在同一工作崗位上太長時間了。“這些人都于得不錯，”我說道，“但你一定要讓他們換換崗位，提拔他們，只有這樣才能提高他們的水平。你必須為自己的組織加入一些新鮮血液，否則你只能是在一個水槽里洗碗，根本不可能實現(xiàn)真正的更新?lián)Q代。換句話說，你應該學會傾聽新的意見和想法�！�

接著我問到了為什么他的質量監(jiān)督人員要向制造部門的負責人匯報工作�！斑@就像讓狐貍去看管雞窩一樣，”我說，“質量監(jiān)督人員的工作是監(jiān)督制造部門�！比缓笪矣謫柕溃�“為什么企業(yè)發(fā)展部門的負責人沒有出席今天的會議？你要進行一些并購，而他卻在忙其他事情，如果不聽取他的建議和意見，你怎么能確定一項發(fā)展方案呢？”他的回答并不令人滿意。隨后，他把我?guī)У搅塑囬g，向我詳細介紹了工廠的產品，這次他干得不錯。

　　但他在預測方面出了問題�！拔覀儧]有看清市場趨勢�！彼�說。當我問他為什么的時候，他表現(xiàn)得非常不確定，他告訴我自己使用的是一套基于行業(yè)生產指數(shù)的系統(tǒng)，而該指數(shù)與自己所在行業(yè)的關聯(lián)度只有74％，這根本不能作為進行預測的參考指數(shù)。經過一番商談之后，他也同意自己應該找一些更有幫助的東西。但除了指數(shù)本身之外，我對他預測企業(yè)收入的方式也很感興趣。

　　然后我和他一起討論了工廠的工作人員。后來當我再次見到他的時候，我說：“你們的工廠數(shù)量太多了，應該減少�！彼�也了解這一點，但問題是他還沒確定應該關閉哪些。而且，這些工廠所生產的都是一些必需的原料。“你必須將一些原料的生產外包給其他一些能夠以更低成本從事生產的公司，”我告訴他，“在確定關閉哪些工廠之前，你應該首先確定外包的產品類別，因為只有這樣，你才能對未來進行更加可靠的規(guī)劃�！�

　　參加會議的人告訴我，他們已經取得了—些技術上的突破，但還沒有聘請專利律師，所以我就問到了將由誰來保護知識產權的問題。我們還談了電子拍賣——我告訴那位經理他應該學會通過這種方式進行采購，這樣能大大降低成本。他承認自己在這方面做得非常不夠。最后，我們談到了公司系統(tǒng)臃腫的問題（順便說—句，這幾乎是所有大公司的一個通�。┪腋嬖V他，“你必須在盡量壓低成本的情況下建立—個真正互動的系統(tǒng)�！彼�告訴我自己已經設想出了—套方案。

　這是個好消息。然后我們又談到了六西格瑪項目的復蘇問題，但這位經理顯然沒有對此事給予足夠的重視。這可能有點麻煩，但他擁有很多在這一領域經驗豐富的專家。他的員工們于得都不錯，而且也都做到了令客戶滿意的水平。他的數(shù)字化工作進行順利，而且，他完全是在沒有得到公司總部任何壓力的情況下進行的。這一點給我留下了非常深刻的印象。

以上就是我們談話的內容，我們一起對企業(yè)的改進措施進行了討淪：他應該為自己的企業(yè)注入新鮮血液；減少工廠數(shù)量；將一部分業(yè)務外包以降低成本；學會保護自己的知識產權——這是我們的競爭優(yōu)勢所在。他需要學會使用電子拍賣，從而以一種更為聰明的方式進行采購，而且他必須構思出一套最有效的系統(tǒng)整合方案。

　　雖然還有一些問題，但顯然，這位經理給我留下了非常深刻的印象。他的工作思路非常正確，而且他知道如何彌補自己工作中的疏漏。

　　這次訪問收獲如何呢？

　　拉姆：首先，雙方都對經理的未來工作任務達成了共識。其次，這是一次非常成功的培訓練習。拉里提出的一些比較尖銳的問題使這位經理更加清楚地意識到了自己企業(yè)所面臨的問題，并能夠將這些問題與外部環(huán)境成功地結合起來。這位經理和他的員工也從CEO的層次上了解了自己的競爭優(yōu)勢所在。而且這次對話也使得他們學會了如何用一種更加嚴謹?shù)姆绞絹矸治鲎约旱钠髽I(yè)。第三，拉里給工廠的團隊帶來了極大的鼓舞和信心。這正是一家一直追求不斷上進的企業(yè)的典型做法。

　　請注意“一直”這個詞。通過討論，雙方將公司目前面臨的問題概括成幾個基本的問題。解決這些問題需要一個長期的過程，而且像拉里這樣的管理方式的應用也需要企業(yè)部門間的密切配合，所以要想取得預期的效果，領導者們需要在全公司范圍內長期地推廣這種管理方式。

　　深入實際的工作作風可以使作為領導的你與員工建立更為密切的聯(lián)系，從而使你對自己的業(yè)務以及實際從事業(yè)務的員工產生更好的直覺性認識。這種關系最終會使人們在執(zhí)行任務的時候更加有效——因為除了完成任務之外，他們還會考慮到與你的個人關系。迪克•布朗與EDS各級工作人員的關系就是一個證明——實際上，這種關系培養(yǎng)了員工們的使命感和忠誠度。根據(jù)我們的觀察，無論是在商業(yè)、政治、軍事、宗教還是任何其他領域，那些偉大的領袖人物總是會謀求與下屬建立這種更為個人化的關系。

拉里：作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業(yè)運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經營自己的企業(yè)。當你親自參與一個項目的時候，員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但他們會說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關注。他已經在這里呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題�！眱�(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。

通過這種方式，你還可以與員工建立一種真正誠實的對話關系。比如說你與某人進行了一場激烈的爭論，雖然彼此都不同意對方的做法，但你們還是最終通過某種方式解決了問題。然后，你可以給他寫張紙條，告訴對方，“昨天的討論非常有意義，我非常喜歡你開誠布公的態(tài)度�！边@種討論絕對不會損害你們之間的關系，因為在這種就事論事的討論中，誰贏誰輸并不重要，真正的關鍵是找到正確的解決方案。大家進行了激烈的討論，并最終找到了解決問題的辦法，這本身就是一件好事情。

　　當我還在霍尼韋爾的時候，一次業(yè)務會議之后，我給領導者寫了一封正式的信件，其中總結了他在會上提出的意見以及此次會議達成的共識。然后我又寫了一張非常私人化的便條，告訴他，“格里，昨天你的發(fā)言非常精彩。你們部門的一切都進展得非常好。只是生產力沒有達到應有的水平，所以你還需要加把勁。”這只是一張便條，只花了我五分鐘，但收到它的人卻從中感到莫大的鼓舞，他們將其保存起來，甚至當做炫耀的資本。

　　在某位經理遇到麻煩的時候，威脅解雇是一種非常不可取的方法——你要做的是對其進行鼓勵，并幫助他解決問題。如果你已經與自己的下屬建立了良好的私人關系，這一點將非常容易。所以我建議你一定要想盡辦法保持與他們的這種關系。比如有一天，你接到了—個電話，對方告訴你，“有一家公司希望我能到他們那里上班�！蹦懔私膺@個人，他也了解你。這時你就可以說，“薩姆，為什么呢？你在這里發(fā)展得很好啊，前程似錦，一帆風順”，等等。大多數(shù)情況下，你都能留住對方。如果沒有建立私人關系的話，對于別人來說，你只是—個名字。

　　建立私人關系與個人魅力沒有任何關系。對于一個希望與別人成為朋友的人來說，你不一定要魅力十足，也并不需要推銷員的口舌。別人可能并不關心你的個人性格，但你需要表示出足夠開放的胸襟和積極的態(tài)度。輕松隨和的態(tài)度，再加上一絲幽默感。業(yè)務會議可以是一次非常輕松真誠的交流，大家不一定個個如臨大敵。你需要證明的只有一點：你關心那些為你工作的人們。只要能做到這一點，無論個人的性格如何，你都能與別人建立良好的個人關系。

當一位領導者準備開展一個新項目的時候，這種私人關系就顯得更為重要。商業(yè)社會就是如此，許多優(yōu)秀而重要的創(chuàng)意開始的時候總是聲勢浩大，但六個月或一年之后就可能被拋之腦后了。為什么呢？因為在商業(yè)組織里面，經理們總是不喜歡那些浪費時間，而結果又不確定的項目，對于這樣的項目，他們可以非常輕易地放棄。“和上個月的那個計劃一樣，”他們會說，“我們遲早會放棄的�！边@種思想導致的結果是：公司浪費了大量時間、金錢和精力，領導者也失去了人們的信任，同時對自己的私人關系也帶來了一絲陰影。

領導者的個人參與、理解和承諾是克服這種消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。因為啟動一個項目之前，領導者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義它對于本組織的重要意義。通常情況下，只有當他對一個項目真正理解，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現(xiàn)。此后，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都采取了積極的態(tài)度——當然，前提是他對實施過程中可能出現(xiàn)的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態(tài)度。

　　拉姆：20世紀90年代中期，一位朋友向杰克•韋爾奇介紹了一種能夠使制造過程中的存貨周轉呈量級增長的方法。當時只有相對很少的企業(yè)領導者理解存貨周轉的重要意義。這位朋友說，如果能夠提高整個公司存貨周轉的話，通用電氣將能夠產生大量的現(xiàn)金。他給了韋爾奇這種方法的實踐者名字，美標公司（American Standard）CEO愛瑪紐爾•坎布里斯。當時，20世紀90年代中期，美標公司的存貨周轉率每年大約為40次，相比之下，普通公司的存貨周轉率僅為四次。

　　韋爾奇大為欣喜，但他并不滿足于僅得到這個概念，他希望能對這種方法有更清楚的認識。為此，他親自拜訪了坎布里斯，并和他進行了長達幾個小時的談話。

　　然后他又來到了工廠倉庫進行實地考察，并應邀在美標公司進行了一場演講。在接下來的宴會期間，他坐在坎布里斯的兩位經理之間，一位來自巴西，一位來自英國，他們的工廠年存貨周轉率分別高達33次和40次。韋爾奇整個晚上都在向他們詢問一些細節(jié)性的問題——他們使用什么工具，工廠內部的組織結構如何，他們是如何克服阻力成功地在組織內部推行這種方法的，等等。

　　難道這位通用電氣的主席不能把時間花在更有意義的事情上面嗎？當然不是！通過這種參與，韋爾奇了解了在通用電氣推行這種方法所可能需要的代價，他了解了這種方法對執(zhí)行人員的要求，以及所需要的資源。這些工作都是非常有意義的，因為只有這樣，他才能盡快將這種方法應用到自己的組織當中。到2001年韋爾奇退休的時候，通用的存貨周轉率已經達到了8.5次的水平。