裁員后如何迅速提高士氣？

　　受世界經(jīng)濟影響，中國企業(yè)正歷經(jīng)寒冬期，裁員成為家常便飯。裁員對組織承諾、工作流程和員工心理形成了巨大的沖擊。裁員順利結(jié)束并不意味著裁員成功，留任員工的工作積極性決定裁員的成敗。因此，研究裁員后留任員工工作積極性的影響因素，提出人力資源整合措施，具有十分重要的意義。

　　一、裁員如何影響員工士氣

　　1.降低組織承諾

　　企業(yè)為員工提供就業(yè)保障、職業(yè)前景、內(nèi)部培訓和發(fā)展機會，并幫助員工解決問題，而員工則以忠誠與承諾作為回報，雙方基于“信任”而合作。員工隨著自己在時間、精力甚至金錢方面對組織投入的增加，會越來越不愿意離開組織。

　　裁員是組織放棄承諾的艱難過程，在這一過程中，員工自然也會降低自己對組織的承諾。裁員使得組織的就業(yè)保障承諾不再可信，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的心理契約的失效和新的心理契約的形成和擴散。很顯然，經(jīng)歷裁員后員工形成的新的心理契約中不可能再有企業(yè)會給予員工終生雇傭的印象，因而員工也不會回報相應(yīng)的承諾和忠誠。心理契約違背和組織承諾降低反映到員工的態(tài)度和行為上就會出現(xiàn)抱怨增加、玩忽職守、工作破壞等情況，甚至離開公司。下面的幾種心態(tài)很好的說明了這個問題：在原來崗位上的時候，即便是我份外的事情，需要的話，我也會努力去幫助別人解決�？涩F(xiàn)在，我只把自己份內(nèi)的事情干好就得了。因為我覺得不值得給公司那么賣命。——一名人力資源經(jīng)理為了保住這份工作，我們比以往投入了更多的時間——可公司不關(guān)心你。如果我年輕一點的話，我會有所反抗�？涩F(xiàn)在，我只能忍著，等就業(yè)形勢好一點了，我肯定走人。——某公司職員雖然不少企業(yè)裁員后員工可以忍受長時間加班、減薪和年終獎縮水，表現(xiàn)出組織承諾感提升的假象，他們的承諾是出于對自己利益的考慮——即不愿意去面對跳槽風險，而不是出于對組織的忠誠。短期內(nèi)企業(yè)通過裁員降低了人力成本，但是員工對企業(yè)的組織承諾和信任感沒有了，士氣自然一落千丈。

　　2.引起工作不適

　　裁員的最直接結(jié)果是使員工的工作量和工作流程發(fā)生改變，從而出現(xiàn)工作和心理上的不適應(yīng)。由于裁員會對已有的崗位職責和工作流程進行改造，其結(jié)果是造成員工的工作職責變得不明確，并需要較長時間才能重新適應(yīng)新的工作內(nèi)容，因此產(chǎn)生工作壓力。例如，一些員工由于流程改造員工換到新的工作崗位時，卻無法從舊的業(yè)務(wù)中脫身；一些從管理崗位退居二線的人發(fā)現(xiàn)，他們在之前多年的工作中積累的技術(shù)和經(jīng)驗在新工作崗位上卻根本用不著。某民營醫(yī)院裁員后就出現(xiàn)了這樣的情況：某民營醫(yī)院裁員后，員工之間的扯皮事件多了三倍，公共區(qū)域一片狼藉，藥房地上堆滿了紙箱子，一位護士說：以前我只管配藥，可現(xiàn)在，配藥、輸液和監(jiān)控輸液情況，人手少了，病人的麻煩事卻越來越多，我們找不到幫手來分擔增加的工作量，因為人人都很忙，并且人命關(guān)天的事情，誰也騰不出手來照顧別人，真不知道這樣的情況還要持續(xù)多久。

　　此外，留存員工的不適還來自于新的人際關(guān)系。裁員后的重組往往使來自不同部門的人成為新搭檔。新搭檔間要建立良好而持久的關(guān)系，不是一朝一夕之事。經(jīng)過裁員后的員工大多對新的搭檔抱有不信任心理，從而很難相處。有些裁員幸存者聲稱，他所在的組織沒有幫助員工協(xié)調(diào)新的工作關(guān)系，使新到一個部門的員工如履薄冰。裁員前那種緊密協(xié)作所需要的信任蕩然無存。

　　3.觸發(fā)消極心理

　　心理學家們認為，裁員后留任者的心態(tài)與那些大災(zāi)難中僥幸活下來的人同樣復(fù)雜和矛盾。保住工作的員工會因別人失業(yè)而產(chǎn)生內(nèi)疚和不安全感，一方面他們通常會陷入到“也許倒霉的本該是我”的巨大壓力中；另一方面，會在忐忑不安中等待著“下一次”。事實上，那些裁員后的幸存者除了有仍端著飯碗的慶幸也有告別曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的同事的憂傷，還有由人推己、兔死狐悲的不安和恐懼，　　“也許事情還遠未結(jié)束”“不幸也可能發(fā)生在我身上”。下面的幾個例子是十分常見的員工消極心理的表現(xiàn)。

　　某公司裁員后，在公司內(nèi)部網(wǎng)論壇上，發(fā)表了一篇題為《同事的你》的詩歌，該詩歌模擬校園民謠《同桌的你》，引起了留任員工強烈的共鳴，一天之內(nèi)員工跟貼達到500多條，跟貼內(nèi)容除了祝福被踩員工一路順風之外，有的批評高管推卸責任，有的表達內(nèi)心恐懼，有的表達對被裁員工的內(nèi)疚，有的則表示對公司毫無信心……

　　在某出口企業(yè)當小領(lǐng)導(dǎo)的胡欣最近天天失眠，因為大環(huán)境不好，前幾年還業(yè)績突飛猛進的公司突然間每況愈下。最近，公司已經(jīng)出臺了多項為應(yīng)對金融風暴而采取的節(jié)支措施，幾位表現(xiàn)不佳的同事，更是已經(jīng)被公司裁員。胡欣幾乎每天扳著手指算，這樣的命運什么時候會輪到自己。

　　大量研究表明，裁員留任員工會表現(xiàn)出內(nèi)疚、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應(yīng)，這種種心理反應(yīng)和情緒體驗會降低留任員工的工作積極性，進而影響組織績效。

　　二、裁員后如何迅速提高士氣

　　1.重塑企業(yè)文化，建立組織信任

　　企業(yè)文化是企業(yè)寶貴的精神財富，其對員工的激勵作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業(yè)的精神文化，那么，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結(jié)束后，又能迅速減少幸存者的消極心理。一般地，企業(yè)裁員會動搖企業(yè)原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負擔。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)主要采用激勵手段而不是約束手段，以鼓勵員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最后取得成功的關(guān)鍵要點。

　　企業(yè)裁員結(jié)束后，應(yīng)該立即運用宣傳手段和文化攻勢，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋和發(fā)展藍圖。同時配套措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性，給予員工新的發(fā)展機會。這些措施在一些成功的企業(yè)管理實踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的“解決方案”計劃就是一則成功的案例。該計劃的基本特征是：工作團隊，溝通，有效使用資源，消除浪費，不斷變革。從表面上看，這一計劃并不復(fù)雜，但是，該計劃的背后隱藏著一種新的管理哲學，即經(jīng)理人員的任務(wù)是創(chuàng)造工作環(huán)境，使執(zhí)行者能夠充分發(fā)揮其特長和創(chuàng)造性。

　　聯(lián)想集團2004年經(jīng)歷了戰(zhàn)略大裁員，在企業(yè)文化方面，柳傳志時代的聯(lián)想，要求干部“既當好經(jīng)理，又當好兄長”，提倡集團成員都是“兄弟姐妹”關(guān)系，通過各種業(yè)余文化活動來增強企業(yè)的“家庭氛圍”。但是，經(jīng)歷戰(zhàn)略調(diào)整和大裁員后，聯(lián)想一方面淡化了過去的“親情文化”，改之以業(yè)績導(dǎo)向的“成功者文化”，通過裁員樹立員工居安思危，積極進取的憂患意識，聯(lián)想的一位主管說，“每一個人都把‘致力于最高工作標準’當成自己的使命。

　　2.開展深度溝通，消除組織誤會

　　重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時公開信息，并本著坦誠的態(tài)度與幸存者充分溝通。Wong　　Jennie在一項對兩個公司134名員工的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，相比溝通質(zhì)量差的部門，溝通質(zhì)量好的部門，其員工較少出現(xiàn)裁員后的心理不適。Brockner　　&　　Greenberg認為溝通可以給員工以更多的外部信息，如果裁員被認為是由于窘迫的經(jīng)濟狀況所致，是公司迫不得已而做出的決定，那么員工對組織的直接責備就會減少。同時，這種公開的溝通也使員工覺得整個裁員過程更為公平。溝通還有利于排解員工壓力。對于員工來講，允許他們在工作群體中吐盡對裁員的消極情緒、表達自己的挫折感和不安全感是促進他們積極心態(tài)盡快復(fù)原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達機制。

　　一項美世咨詢公司對澳大利亞員工分析報告中指明，員工在重大變革中愿意聽取老板的意見而不是人力資源的。在大多數(shù)公司使用官方手段（通訊、網(wǎng)站、電郵等）來進行即時通報時，面對面溝通所產(chǎn)生的效力不可低估。在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導(dǎo)、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風不實甚至�；ㄕ�，也會喪失人們的信任，甚至會遭到鄙視。管理者如果能經(jīng)常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領(lǐng)導(dǎo)。因此應(yīng)當開發(fā)一切可使CEO露面和與員工公開溝通的機會。若領(lǐng)導(dǎo)層高高在上，遠離大眾，則會給謠言的傳播提供豐富的繁衍環(huán)境，這會影響員工的注意力并降低生產(chǎn)率。

　　管理層可以通過員工的業(yè)績反饋來強化員工的積極行為，這是強化激勵作用；管理層通過對員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向目標前進，這是目標激勵作用。這兩種激勵都有利于留任員工重建或加強對企業(yè)的信任感，從而維持或提高他們的忠誠度。

　　3.搭建支持體系，提高員工士氣

　　裁員后，有些管理者認為時間會解決一切問題的想法是十分危險的。留任員工在工作、人際關(guān)系和心理上的不適需要企業(yè)從各方面給予實際的支持。筆者認為，可以從薪酬、技能培訓、團隊建設(shè)等方面搭建支持體系。

　　首先要做的也是最簡單的就是適度加薪。裁員后，員工的工作量增大，短時間內(nèi)不調(diào)整薪資還可以理解，但時間長了員工抱怨會增加，工作積極性下降甚至離職。在裁員情況下你的公司可能同樣面臨財務(wù)上的壓力。因此，可以考慮在確保現(xiàn)有固定收入的前提下加大業(yè)績獎勵的比重，建立起按業(yè)績付酬的企業(yè)文化。這種辦法增大了薪資的激勵作用，而且公司也可以減輕財務(wù)上的壓力。

　　其次是加強職業(yè)技能培訓。消除留任員工不安感的關(guān)鍵一點就是幫助他們掌握更多的職業(yè)技能，以應(yīng)對明天的挑戰(zhàn)。美國管理協(xié)會（AMA）在1997年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。組織提供培訓不僅有助于組織未來的發(fā)展，而且還滿足了員工的需求，有效地消除了他們對于未來的焦慮。因此，組織不應(yīng)當削減培訓經(jīng)費以換取短期的資金節(jié)省，而應(yīng)充分評估組織未來發(fā)展所需要的各種技能，并確保新組織中每一個員工都掌握了這些技能。這樣既可以給員工產(chǎn)生“既然會讓我們繼續(xù)培訓，就說明我們不會出現(xiàn)在裁員名單里”的心理態(tài)勢，增強可以繼續(xù)留任的安全感。同時，也為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展打下更為堅實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　再次是加強團隊建設(shè)。裁員重組后留任員很可能懷念以前配合默契的搭檔，對于他們的離開和新搭檔的不適應(yīng)。企業(yè)可以通過團隊競技活動、聯(lián)誼會、集體培訓等方式，促進員工之間的交流和良性互動。

　　4.整合工作流程，促進工作適應(yīng)

　　裁員使得員工人數(shù)減少、工作范圍擴大并產(chǎn)生新的工作伙伴關(guān)系，因此，裁員后應(yīng)立即進行人力資源的整合，防止上述因素導(dǎo)致的員工壓力和工作效率低下出現(xiàn)。

　　一是修正工作業(yè)務(wù)流程。因裁員標準的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現(xiàn)偏離企業(yè)裁員目標的情況，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁員之初準備的職位及業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時發(fā)現(xiàn)并進行修訂和改正，對提高組織運行的效率和效力是十分必要的。工作流程修正后，要要把所有的作業(yè)流程圖示化及文字化，讓每個人通過文字及圖示說明，能夠輕松進入工作狀態(tài)。

　　二是修正崗位職責。裁員結(jié)束后，對出現(xiàn)減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責和績效標準，并根據(jù)工作量和質(zhì)量要求相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以減少因人數(shù)減少或新伙伴加入而出現(xiàn)的任務(wù)不明，相互扯皮現(xiàn)象。如美國ColgatePalmolvie公司在公司裁員后的一段時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)，公司研發(fā)人員不是在研究如何使布料更光滑或者使牙齒變得更加美白，而是將大量精力花費在報告和監(jiān)督上。該公司就對組織流程進行了精簡，取消了原來由被裁員工履行的職責，使公司留任員工能夠?qū)⒕�力投入到他們該做的工作中去�?/P>