企業(yè)管理中的八對矛盾

    管理是企業(yè)永恒的主題。管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。企業(yè)成敗源于管理，成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業(yè)家最多算是一個成功的商人。

　　量化與“悟”

　　管理其實(shí)是文化的一種表現(xiàn)。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現(xiàn)為一個“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達(dá)好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社會生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、習(xí)慣，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性和干擾。

　　企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯?dāng)?shù)字并不代表量化。什么叫量化呢？應(yīng)該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區(qū)分出來。

　　舉個例子。一本《MS-DOS操作系統(tǒng)》厚達(dá)789頁。當(dāng)我們拿到這本書時，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，這么一個DOS操作系統(tǒng)還要789頁的書，太不像話了。后來，我被分配到工廠，把這本書給機(jī)床操作工看。當(dāng)初中畢業(yè)的機(jī)床操作工也學(xué)會DOS系統(tǒng)的時候，我才真正震撼了：中國人寫一份說明書能簡就簡，能少就少，最后是誰也看不懂，甚至自己也看不懂。

　　計(jì)劃與聰明

　　計(jì)劃不是隨意想象而來的，它應(yīng)該是對歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)后做出的前瞻性安排。

　　我們常常會說“船到橋頭自然直”，會依靠聰明和隨機(jī)應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng)造出“計(jì)劃沒有變化快”，沒有認(rèn)真做規(guī)劃、做計(jì)劃的習(xí)慣，沒有詳細(xì)記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣。憑借腦子中僅有的一點(diǎn)信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計(jì)劃。久而久之就沒有人相信計(jì)劃了。依據(jù)“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時我們也能做得很成功，因?yàn)槲覀冇斜扔?jì)算機(jī)還靈的腦袋。但是我們?nèi)绻�養(yǎng)成對歷史不記錄、不分析，對未來不預(yù)測、不計(jì)劃的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，走向失敗就成了必然。

　　比如問一個業(yè)務(wù)員有什么計(jì)劃。他說下個月要開拓50個用戶、拜訪50個用戶。問他為什么做出這樣的計(jì)劃，他會講“我想應(yīng)該做這么多的”。再問他，上個月做了多少。他一定說太忙了，沒有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此匯總后得出的是“墻上計(jì)劃”，也就是為了計(jì)劃而做出計(jì)劃，這對明天、下個月、明年工作并無指導(dǎo)意義。

　　錢與“道”

　　一個企業(yè)真正的積累是錢嗎？當(dāng)然不是錢，而是“道”�！兜赖陆�(jīng)》說“道可道，非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優(yōu)秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。

　　美國的一所大學(xué)曾舉行過一次比賽。

　　參賽者包括來自A地區(qū)的20個學(xué)生和20個來自B地區(qū)的學(xué)生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進(jìn)過程中，一旦掉進(jìn)沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時過沼澤地；另一個是十人一個個地串行過沼澤地。十人集中在一個看不到比賽場地的房間內(nèi)，一個到達(dá)后，另一個人才能開始比賽，比賽結(jié)束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己的經(jīng)驗(yàn)。比賽的結(jié)果是：十人同時過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一小時10分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時一小時45分鐘；十人串行過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時一小時20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時58分鐘。

　　結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，A地區(qū)小組每個人都較靈活，平均時間短。但在十人一個個串行過沼澤地的兩組中，B地區(qū)組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標(biāo)記，他雖然花了兩個多小時，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個人做的標(biāo)記通過起來就快多了。

　　這個游戲說明了團(tuán)隊(duì)合作的必要，但同時也說明了精確思維應(yīng)用的價值：在飛速發(fā)展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復(fù)雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，精確記錄每天的工作情況，并進(jìn)行必要的總結(jié)與提煉，為日后利用做準(zhǔn)備。

　　有限與無限

　　一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出最大的價值。

　　有限論清楚地告誡每一個人或者團(tuán)體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦公司時，老板們很清楚自己是有限的。當(dāng)公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會也這樣認(rèn)為。無限的癥狀表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認(rèn)為能做，無論多大的事，在不咨詢相關(guān)專家的情況下都敢拍板；二是對社會也表現(xiàn)得“螃蟹走路——橫行霸道”了；三是投資決策無限。改革開放之前是企業(yè)辦社會，一個企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強(qiáng)項(xiàng)上下工夫，將強(qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，而是忽視了有限，什么都去做。事實(shí)上，企業(yè)家的精力有限、經(jīng)驗(yàn)有限、財(cái)力有限、知識有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結(jié)果可想而知。

　　有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻(xiàn)不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會資源的比率。

　　創(chuàng)新與破壞

　　企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進(jìn)步少，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)步少。

　　這主要是由于我們沒有積累無形資產(chǎn)的習(xí)慣，我們也沒有借助先進(jìn)的手段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。措施有二。第一是用科學(xué)的、現(xiàn)代化的手段來詳細(xì)記錄你走過的路，讓你在想要它的時候能立即得到，并讓它自動地、智能地為你的未來服務(wù)。第二，重視建設(shè)性，對創(chuàng)新要有科學(xué)的認(rèn)識。推動社會進(jìn)步的才是創(chuàng)新，但我們“‘砸碎一個舊世界’才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進(jìn)。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗(yàn)，不重視歷史的習(xí)慣，喜好標(biāo)新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對社會資源極大的消耗。

　　創(chuàng)新應(yīng)該是對現(xiàn)有有限資源的改進(jìn)與改善，是5%的進(jìn)步，積小變以圖大變，對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求的。

　　一個工程師的成長更多的是靠個人的努力，個人的努力中更多的是靠他聰明、有限的記憶。我曾抽樣調(diào)查過五家IT企業(yè)的300名員工，問題一是你做工作筆記嗎？回答記的有218人，占被調(diào)查人數(shù)的73%.其中，有176人的記錄也許只有他自己能看明白，別人無法看懂。我問過一位記錄得較認(rèn)真、全面的人是否還保留著以前的記錄，回答是肯定的，但打開存放筆記本的柜子，已有蜘蛛網(wǎng)了。再問筆記本中哪一本最有用，他立即回答是現(xiàn)在用的這一本，因?yàn)橐郧暗囊皇遣檎也灰�，二是即使找到也不明白�?dāng)時為何這樣記，意義是什么。所以我們工程師的進(jìn)步很緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更多借助于外力來積累他的提升。

　　記得有人問愛因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查資料�？鬃右仓v過他是“述而不作”，可見昨天的東西對今天的作用。

　　過程與結(jié)果

　　過程論告訴我們：過程決定結(jié)果，結(jié)果是過程的必然反映。由于社會的變革與不確定性，我們對過程論的認(rèn)識產(chǎn)生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由此產(chǎn)生，我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過程。

　　過程強(qiáng)調(diào)的是真實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的規(guī)律，制定出相應(yīng)的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了，至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果，而不是只要結(jié)果而讓員工去任其發(fā)展。

　　結(jié)果是我們認(rèn)定的過程的必然產(chǎn)物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自己的獨(dú)有過程，這是企業(yè)價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷地總結(jié)、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過程，以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。

　　但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認(rèn)為人家笨，我們聰明�？墒俏覀冞@種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業(yè)。

　　開環(huán)與閉環(huán)

　　控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運(yùn)行，使我們能隨時隨地掌控運(yùn)行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數(shù)運(yùn)行狀態(tài)是開環(huán)的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險(xiǎn)。

　　在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號施令，沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運(yùn)行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險(xiǎn)�？偸且�等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機(jī)制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復(fù)著昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎？

　　在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業(yè)必須有辦法時時刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？

　　遞減的問題

　　當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。我認(rèn)為，執(zhí)行力不強(qiáng)是企業(yè)遞減問題的反映。

　　松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這讓我驚訝不已——這樣低效的決策怎么會產(chǎn)生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產(chǎn)品呢？原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。高層決策，因?yàn)橹?jǐn)慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會迅速傳達(dá)到企業(yè)各個角落，每一執(zhí)行層都會堅(jiān)決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神及內(nèi)容在企業(yè)的傳遞過程中沒有一點(diǎn)遞減，得到100%的貫徹與執(zhí)行。

　　而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當(dāng)高層決策信息到達(dá)企業(yè)基層時，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結(jié)果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠(yuǎn)。因此，要解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運(yùn)行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強(qiáng)。