做考核的事，還是提倡的事？

　　們通常只愿意做考核兌現(xiàn)的事，而不愿意去做提倡的事。

　　有這樣一則故事。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”，于是它買來了一套昂貴的測量每只蜜蜂對花的訪問量的績效管理系統(tǒng)。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂接觸的花的數(shù)量，并獎勵訪問量最高的蜜蜂，但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽。棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜。于是，它直截了當?shù)馗嬖V眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度：重獎當月采花蜜最多的蜜蜂；如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。[1]兩只熊同樣都對蜜蜂們應(yīng)用了績效管理系統(tǒng)，也同樣都有激勵機制，為什么結(jié)果如此懸殊呢？

　　從績效考核的方式來看，黑熊的績效考核體系雖然很精確，但它評估的績效（每天對花的訪問量）與最終的績效（每天釀出蜂蜜的數(shù)量）并不直接相關(guān)：由于黑熊的蜜蜂并不知道黑熊是在和棕熊比賽，即最終目的是為了產(chǎn)出更多的蜜，只是知道績效考核的目標是提高對花的訪問量，因此，蜜蜂們都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢。最終導(dǎo)致黑熊的蜜蜂對花的訪問量很高，卻產(chǎn)的蜜很少。而棕熊直接將評估的績效（每天采回花蜜的數(shù)量）和最終的績效（每天釀出蜂蜜的數(shù)量）聯(lián)系起來，棕熊的蜜蜂們也很明確棕熊的最終目標，因此，就盡可能采更多的花蜜，最終產(chǎn)的蜜也很多。

　　從激勵效果方面看，黑熊只是在每一個季度后才獎勵訪問量最高的蜜蜂，激勵的及時性和效果差一些。而棕熊是每月重獎當月采花蜜最多的蜜蜂，激勵的及時性更強、力度更大。另外，由于黑熊獎勵范圍太小，蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，雖然采集花蜜最多的能得到最高的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此棕熊的蜜蜂之間相互合作，遠比黑熊的蜜蜂單打獨斗采的花蜜多。

　　將這則故事運用到企業(yè)人力資源管理中，會帶給我們兩點啟示。

　　第一，員工的績效考核指標一定要和組織目標一致。一般來說，員工只做考核的事情，或者說他們只做能夠影響自身實際利益的事情。所以，績效考核的指標一定要選擇清楚。如果考核的指標沒有和企業(yè)的最終目標相一致，則考核就沒有實際意義，還會對企業(yè)的最終目標產(chǎn)生相反的作用。此外，從考核的等價性來說，員工只做考核的事情還是不夠準確，應(yīng)該是員工只做考核能夠兌現(xiàn)的事情。也就是說，那些考核不能兌現(xiàn)的，不做也不會受到懲罰的，可做可不做的事情一般來說是不會有人做的。因此，能得到有效執(zhí)行的考核，不是寫在紙上的考核，而是會影響到員工實際利益的并能得到兌現(xiàn)的考核。例如，有些企業(yè)管理者不重視績效考核的執(zhí)行，只是將其當成上級任務(wù)來完成，考核結(jié)果只是做個記錄，不對被考核者最終的薪酬和職位升降產(chǎn)生影響。這樣，獎懲的力度和考核的結(jié)果不直接掛鉤，致使員工不重視考核，考核就形同虛設(shè)了。

　　第二，對考核優(yōu)秀的員工，要保障激勵的及時性，同時，激發(fā)起所有員工的團隊精神也尤為重要。現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時激勵的有效率可達到80%，而延遲激勵的有效率僅為7%.激勵到位，員工的工作積極性和主觀能動性提高了，就不會只限于考核要求的工作，還會主動承擔(dān)公司提倡的工作。此外，團隊激勵有助于促進團隊成員間的相互合作，從而提高團隊的工作業(yè)績，為企業(yè)帶來更多的收益。

　　從員工只做考核的事，到員工主動去做提倡的事，這中間是一個很難跨越的過程，不僅需要管理者實施有效的績效考核，還需要及時、有效地激勵。