高薪是留人的靈丹妙藥嗎？

　　長久以來，人們認(rèn)為薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的還有其他方面的措施�？鐕�公司在留住人才方面有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

　　人才：企業(yè)的永動機

　　惠悅公司全球首席執(zhí)行官約翰J·海勒在國際人力資本論壇上，用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開始他的演講說，“當(dāng)人力資本枯竭時，公司就完了�！�

　　從上個世紀(jì)末期起，惠悅公司就開始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收入；指數(shù)在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報；如果指數(shù)高于75%，股東最高可以獲得150%的收益�；輴偣�司又對歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。

　　據(jù)介紹，人力資本的投入包括招聘、有效地利用人力資源、為員工創(chuàng)造交流溝通的機會、培訓(xùn)、提供創(chuàng)新的環(huán)境等內(nèi)容。“澳大利亞等高GDP國家的人力資源投入指數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國、印度等低GDP國家�！焙＠者�專門分析了亞太低GDP國家人力資源指數(shù)與歐美國家的不同，“亞太地區(qū)低GDP國家把過多的精力放在如何招聘上，而歐美國家大多把人力資源管理的重點放在怎樣留住人�！�

　　惠悅公司還專門研究了中國在人力資本管理方面的不足。海勒說，培訓(xùn)員工表面上是為他們將來提升做準(zhǔn)備，但最重要的卻是不讓他們被競爭對手挖走。他發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)太不重視對員工的培訓(xùn)，在留住員工方面的投入也很少。比如，很多公司的員工沒有交流的平臺，公司的信息缺乏透明度，公司上層的意志很難及時傳遞并得到反饋，員工很難參與決策。絕大多數(shù)公司沒有進行股權(quán)分配，員工很難將自己的命運與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。

　　國際勞工組織首席技術(shù)官KeeBeomKim對全球人力資本培訓(xùn)也有較深的研究。他說，當(dāng)今人力資本發(fā)展一個很重要的潮流就是“所有人的培訓(xùn)”，但中國在培訓(xùn)員工方面做得不夠。

　　中國企業(yè)真的不愿投資人力資源？上海國際金融學(xué)院院長陸紅軍說，中國的企業(yè)已經(jīng)患上人才投資恐懼癥。員工在企業(yè)長了本事就遠(yuǎn)走高飛，企業(yè)都成了培訓(xùn)部，給不給員工投資培訓(xùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)然要掂量一下。他把當(dāng)前我國人才流動現(xiàn)狀總結(jié)為：“企業(yè)找不到合格的人才，機構(gòu)留不住核心人才，出國熱一輪接一輪，海歸派歸來又歸去，從國企到外企都成了培養(yǎng)人才的學(xué)校，由人才流動引起的法律訴訟越來越多，人才大量流失并有擴大趨勢。”

　　“找到人才并留住他們。”杰克·韋爾奇告誡中國企業(yè)家。

　　在新的形勢下如何留住人才是我們企業(yè)所面臨的一個新問題。長久以來，人們認(rèn)為薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的還有其他方面的措施�？鐕�公司在留住人才方面有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

　　跨國公司的留人之道

　　據(jù)美國《幸福》雜志調(diào)查人們最愿意工作的100家美國公司。美國西南航空公司、英特爾公司、微軟公司、摩托羅拉公司、Ｐ＆Ｇ公司等都榜上有名。人們?yōu)槭裁丛敢庠谶@些公司工作，這些公司又是用什么方法來吸引自己員工的呢？令人多少有些意外的是，當(dāng)被問到為什么愿意在這些公司工作，很少有人會回答是因為錢。這是為什么呢？　　

　　學(xué)過心理學(xué)的人都知道，錢是保健因素。當(dāng)沒有錢的時候，人會產(chǎn)生不滿，但有了錢之后，又不會產(chǎn)生太大的激勵作用。因此，這100家美國公司均將工資作為保健因素而不作為激勵因素來對待，這些公司給員工的工資保證是不低于社會上同樣職業(yè)的平均水平。在采取經(jīng)濟手段來吸引員工時，這些公司主要是通過員工持股，而不是通過提高工資來實現(xiàn)的。在這100家公司中，有９家公司所有的員工都持有本公司的股票。

　　公司的工作環(huán)境好，福利好，使得一些公司的員工即使工資不是特別高，也樂于留下來工作，吉列公司的一位員工說：“有許多公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，給我住房補貼，但我這里工作的刺激性是加薪30%都彌補不了的�！�

　　那么，除高薪外，他們是如何留才的呢？

　　英特爾：自由轉(zhuǎn)崗制度

　　英特爾面臨更多的人力資源壓力，也是獵頭重點目標(biāo)。除了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，英特爾還有一套系統(tǒng)員工轉(zhuǎn)崗政策，確保企業(yè)的凝聚力。

　　比如一個技術(shù)人員在技術(shù)崗位工作到一定年限后，就可以選擇去做市場、銷售、人力資源等等，即使這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián)；一個在中國工作的職員也可以選擇到英特爾在其他國家的分部工作。在英特爾內(nèi)部的網(wǎng)站上，每天都有一些職位被推出，供內(nèi)部員工選擇。

　　西門子：更多挑戰(zhàn)性的職位

　　西門子有限公司全球總裁兼CEO馮必樂博士也不認(rèn)可高薪挖人，并以新任中國CEO郝睿強博士為例說明：“中國是最有吸引力的國家，郝睿強博士年輕，富有管理經(jīng)驗，他所以接受這個職位是因為在中國能夠得到更多的挑戰(zhàn)，而不是因為薪酬的原因，如果考慮薪酬的因素，他就會到美國工作�！�

　　他認(rèn)為在中國能夠吸納人才的關(guān)鍵是西門子的良好聲譽，另外就是西門子快速發(fā)展不斷提供給員工挑戰(zhàn)性的職位。

　　2004年，西門子收入增加了34%，在中國增加了11家地區(qū)辦事處，業(yè)務(wù)的提升和職能的鞏固，也為企業(yè)人才發(fā)展提供了相應(yīng)的空間。能夠提供上升空間和挑戰(zhàn)性職位，是快速發(fā)展型企業(yè)吸納人才的優(yōu)勢，從普通員工到CEO都是這個尺度。

　　目前西門子在中國擁有31000名本地員工，并計劃2005財年再增加5000名，“他們的職位將更具有挑戰(zhàn)性，主要為西門子擴展新的業(yè)務(wù)，他們主要的分布不在大城市，而是在二線城市，讓他們?nèi)ネ鼗��！?/P>

　　英格索蘭：讓員工找到最合適的部門和崗位

　　同為世界500強企業(yè)，英格索蘭公司就更為低調(diào)，遍布世界的55000多雇員多為從優(yōu)秀大學(xué)直接招聘而來，而且給予三年的時間，在不同部門鍛煉成長，然后找到最合適的部門和崗位，這樣保證了員工對企業(yè)的長久的忠誠度。

　　選拔人才的機制是由四個不同事業(yè)群的總裁組成一個機構(gòu)，來推薦優(yōu)秀的企業(yè)人才，評估他們的技術(shù)，傳承企業(yè)文化，建立梯隊，為員工的發(fā)展提供更多的機會。

　　其全球總裁HerbHenkel認(rèn)為薪酬也是吸引人才的重要步驟，尤其在獵取急需人才的時候，在中國的團隊兩年內(nèi)要從2000人發(fā)展到4000人，所以他高薪把霍尼韋爾中國區(qū)總裁宋振寧博士聘請為中國區(qū)總裁兼全球副總裁�！霸谄髽I(yè)發(fā)展相當(dāng)快的時候，我們是要花大價錢請一位頭發(fā)花白的專家來管理我們的團隊。”HerbHenkel揶揄道。

　　柯達：TopGun計劃

　　柯達公司的人才渠道分為職務(wù)和技術(shù)，如果在職務(wù)不能晉升的時候，就走技術(shù)專才的道路。為了確保最優(yōu)秀的人才進入快車道，柯達還有TopGun計劃。

　　進入TopGun的起點至少是SeniorManager，能力要最棒，還要有部門領(lǐng)導(dǎo)推薦。然后公司會提供相應(yīng)的培訓(xùn)，相應(yīng)的導(dǎo)師，最重要的是，會獲得更多的機會。比如老板來中國區(qū)視察，TopGun成員會被安排和老板吃飯交流，獲得提升的機會。中國的經(jīng)理人缺乏主動交流的欲望，而他們的老板，柯達全球的CEO正等著他們來交流，哪怕是聊聊天氣也好！

　　“二十一世紀(jì)什么最重要？人才！”葛優(yōu)在《天下無賊》中的一句話，讓觀眾爆笑。但這連賊都知道的道理，也最讓企業(yè)頭痛，人才的爭奪已經(jīng)白熱化了�？鐕�企業(yè)在用高薪攬才的同時，也在用各種辦法留才，的確讓人深思。

　　留人的措施

　　事實證明高薪并不是留人的靈丹妙藥，總結(jié)跨國公司留人的方法主要有以下幾個方面的重要措施：1、職位發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。美國微軟公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。

　　2、企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)有明確的展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)。

　　3、公平競爭機制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團在內(nèi)部員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉。

　　4、“超彈性工作時間”制度留人。據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。

　　5、“黃金降落傘”制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風(fēng)險，美國不少企業(yè)都制定了“黃金降落傘”制度。這種制度實際上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。

　　6、“沉淀福利”制度留人。山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。

　　7、配股制度留人。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)員工的整體凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才的永不流失。

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