讓低層主管成為企業(yè)文化代理人

　　高級(jí)主管努力推動(dòng)的第二種落實(shí)企業(yè)文化的措施，就是把低層主管變成企業(yè)文化代理人，讓他們明白這種文化的精髓，并知道如何把這種文化傳播給其它員工。1990年代中期，這變成湯姆·考林（TomCoughlin）的一項(xiàng)主要任務(wù)，而他似乎是擔(dān)任這件工作的不二人選。山姆·沃爾頓（SamWalton）的接班人，幾乎每一個(gè)身上都散發(fā)出冷靜氣息，有如溫和的彬彬君子。

　　考林卻有別于同僚。他塊頭很大，個(gè)性草莽，彷佛上了年紀(jì)的美式足球后衛(wèi)。他1979年進(jìn)入沃爾瑪百貨，第一份差事就是擔(dān)任安全事務(wù)部門副總裁，而這絕非偶然。他的妻子對(duì)他找上這份工作不太以為然。他們第一次到班頓鎮(zhèn)拜碼頭，她看到當(dāng)?shù)刂軋?bào)當(dāng)天的頭條新聞居然是「班頓鎮(zhèn)裝設(shè)第一個(gè)紅綠燈」。她不斷追問(wèn)丈夫，他為什么這么想到這種小鎮(zhèn)工作。她對(duì)山姆·沃爾頓要求考林在清晨五點(diǎn)半去面談，也有點(diǎn)惱火。

　　為了安撫太座，考林保證他在沃爾瑪百貨做滿三年就走人。但是，過(guò)了好幾個(gè)三年，他還留在沃爾瑪百貨，并建立起勇于任事、個(gè)性直率、意志堅(jiān)強(qiáng)的聲譽(yù)。一名沃爾瑪百貨人員如此描述考林：如果他在走廊上碰到某個(gè)與他發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的人，他不會(huì)邀請(qǐng)對(duì)方到他的辦公室私下解決，卻會(huì)當(dāng)場(chǎng)氣勢(shì)洶洶地逼問(wèn)對(duì)方，直到得到他想要的答案。

　　考林對(duì)執(zhí)行任務(wù)很有一套。1995年底，新當(dāng)上沃爾瑪百貨營(yíng)運(yùn)部執(zhí)行副總裁和營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)的考林，覺得主持公司不同部門的五個(gè)資深副總裁偏離了強(qiáng)大焦點(diǎn)和共同理念。他們向?qū)傧聜鞑テ髽I(yè)文化信息，可是五個(gè)人傳播的訊息不盡相同。

　　考林找了一個(gè)周末，把這些部門主管叫來(lái)召開一系列緊急會(huì)議，堅(jiān)持他們把傳播企業(yè)文化的作業(yè)集中在五個(gè)最重要的原則，這也是山姆·沃爾頓隨時(shí)掛在嘴邊的五大要點(diǎn)：準(zhǔn)備充裕存貨、正確定價(jià)、顯示價(jià)值、收錢、教導(dǎo)他們。

　　這是考林簡(jiǎn)單扼要的說(shuō)法，表示做生意最好的方法，就是確保產(chǎn)品供應(yīng)裕如；定價(jià)要適當(dāng)；向顧客顯示他們?yōu)槭裁磻?yīng)該購(gòu)買這種產(chǎn)品；確保收銀員在收錢時(shí)殷勤待客，使顧客愿意繼續(xù)上門�！附虒�(dǎo)他們」意指公司對(duì)商店和地區(qū)經(jīng)理提供的明確準(zhǔn)則，以協(xié)助他們訓(xùn)練商店員工和部門經(jīng)理。

　　這種思想灌輸需要時(shí)間，可是考林欣慰地發(fā)現(xiàn)這些主管后來(lái)都根據(jù)這五大要點(diǎn)，組織他們對(duì)宣揚(yáng)企業(yè)文化的做法。