揭示績(jī)效常青的人本文化
首先，看兩組宏觀的數(shù)據(jù)：
據(jù)國(guó)家工商局與新華社透露：中國(guó)企業(yè)平均壽命目前為8年左右；歐美企業(yè)平均壽命為20年左右；日本企業(yè)平均壽命為30年。
據(jù)麥肯錫統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理成功的比例很少，約10%左右。
兩組數(shù)據(jù)放在一起的時(shí)候，我們就知道為什么中國(guó)企業(yè)會(huì)短命，原因在于能夠成功實(shí)施績(jī)效持續(xù)改善的企業(yè)太少。這里，請(qǐng)務(wù)必理解績(jī)效管理的目的就是推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效持續(xù)改善。
再舉兩個(gè)微觀的例子吧：
2010年上半年，我?guī)椭患壹易迨降拿駹I(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)并實(shí)施了一套KPI體系，用于定期衡量、分析企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)行的品質(zhì)、成本、交期、效率四個(gè)方面的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)狀況。透過(guò)指標(biāo)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)該公司的生產(chǎn)力水平是相當(dāng)?shù)牡�，為了提升該公司的生產(chǎn)效率，我找了他們主管生產(chǎn)的副總。提了兩個(gè)建議給他：
�、�、趕緊成立工業(yè)工程部，將生產(chǎn)系統(tǒng)的指標(biāo)監(jiān)控、分析的職能交給該部門，同時(shí)讓其服務(wù)各生產(chǎn)車間，協(xié)助車間改善車間作業(yè)效率。
�、凇⒖紤]IE經(jīng)理人在人才市場(chǎng)上比較難找，為了避免效率指標(biāo)沒有對(duì)應(yīng)的歸口部門去統(tǒng)計(jì)、分析，建議由與IE職能最接近的工程部門暫時(shí)負(fù)責(zé)（同時(shí)也因?yàn)樗麄児镜纳a(chǎn)經(jīng)理、車間主任都是初中、高中這樣的學(xué)歷，電腦基本上不會(huì)用）。
生產(chǎn)副總其實(shí)一直懷疑與抵觸績(jī)效考核是否能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效改善，礙于我這個(gè)“顧問”的情面，他還是勉強(qiáng)答應(yīng)去與工程部經(jīng)理溝通。當(dāng)他與工程部說(shuō)起這項(xiàng)工作時(shí)，工程部經(jīng)理馬上就跳起來(lái)了，找了一大堆理由來(lái)拒絕：現(xiàn)有工作就人手不夠、新產(chǎn)品這段時(shí)間導(dǎo)入較多……
最后，找了該公司的老板親自出面，工程部經(jīng)理才怏怏不樂地接了這個(gè)活。因?yàn)檫@個(gè)公司生產(chǎn)系統(tǒng)從上到下都抵制績(jī)效考核，所以我?guī)驮摴舅龅目?jī)效管理體系也就止步于業(yè)績(jī)衡量了，至于績(jī)效改善，那純屬子虛烏有、海市蜃樓的事情咯。
2010年下半年，一位物流公司的HR同行向我詢問他們物流運(yùn)輸部門幾個(gè)關(guān)鍵崗位的考核指標(biāo)到底該怎么設(shè)計(jì)，具體的案例素材如下：
崗位名稱：運(yùn)輸調(diào)度
崗位關(guān)鍵職責(zé)：在合理的運(yùn)輸成本下，完成運(yùn)輸資源安排、供應(yīng)商考核管理、在途異常處理、系統(tǒng)信息錄入、索賠確認(rèn)、員工考核管理等工作。
崗位KPI及說(shuō)明：①訂單整合率，在合理的運(yùn)輸成本下，完成運(yùn)輸資源安排”即本著節(jié)約成本，保證運(yùn)作質(zhì)量的原則，對(duì)于發(fā)往統(tǒng)一地區(qū)的貨物并且可整合裝車的貨物進(jìn)行整合，增加車輛的滿載率，節(jié)約運(yùn)輸成本，該指標(biāo)考核實(shí)施存在的問題是考核取數(shù)比較難，且有些產(chǎn)品因?yàn)樾再|(zhì)的特殊性不能進(jìn)行整合（如農(nóng)藥），若需取數(shù)則需要盤很大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程，因?yàn)槊刻爝\(yùn)輸?shù)挠唵瘟繉?shí)在太多了；②運(yùn)作成本達(dá)標(biāo)率，運(yùn)作成本的影響因素：a采購(gòu)部采購(gòu)供應(yīng)商車輛的價(jià)格、b訂單的整合情況，通常情況下只要訂單整合OK，那么成本就OK，成本控制的關(guān)鍵還是要看訂單整合。
我根據(jù)同行提供的信息，做出了如下調(diào)整建議：
運(yùn)輸調(diào)度的關(guān)鍵職責(zé)經(jīng)梳理為：
1、整合訂單，整合的依據(jù)是依據(jù)訂單物品種類、物品體積、物品重量、物品發(fā)往區(qū)域進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)篩選，根據(jù)車輛裝載重量、空間、行駛路線進(jìn)行合理的訂單整合；
2、協(xié)調(diào)運(yùn)輸業(yè)務(wù)員反饋的車輛失約（未準(zhǔn)時(shí)到達(dá)），及時(shí)了解車輛失約原因，分門別類的解決車輛不能準(zhǔn)時(shí)達(dá)到的異常。
所以訂單整合率這個(gè)指標(biāo)要細(xì)化，細(xì)化之前要把訂單整合的操作細(xì)則制訂出來(lái)，然后按照操作細(xì)則進(jìn)行考評(píng)；同樣的道理，車輛失約異常解決也需要制訂操作細(xì)則，按照操作細(xì)則來(lái)考評(píng)異常處理完成率。
我的提出修正的意見是非常合適的，因?yàn)槲彝ㄟ^(guò)對(duì)該崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量時(shí)發(fā)現(xiàn)了公司作業(yè)流程的問題，剩下的只需要推動(dòng)該物流公司在訂單整合作業(yè)流程及車輛失約異常處理流程方面的改善就可以推動(dòng)該物流公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)品質(zhì)的改善�？蛇z憾的是，該物流公司的運(yùn)輸部門經(jīng)理從未承認(rèn)績(jī)效管理是其本職工作，事實(shí)上，考核從指標(biāo)設(shè)計(jì)到結(jié)果的公布一直都是他們公司的人力資源部門在負(fù)責(zé)。所以，他們最終被迫采取了用錯(cuò)誤的考核指標(biāo)去考核這個(gè)崗位以保證完成他們?yōu)榱丝己硕己说墓ぷ魅蝿?wù)，只要大家沒有提出反對(duì)意見，那么考核就能夠順利的形式下去，至于這個(gè)形式真正的意義，是沒有人會(huì)去關(guān)注的。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，德魯克認(rèn)為取決于企業(yè)有一大批卓有成效的管理者，這些管理者必須做到：1、做出組織需要及期望的直接成果；2、樹立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的確認(rèn)；3、培養(yǎng)與開發(fā)明天的人才。并且德魯克告誡我們：卓有成效的管理者是人人可以學(xué)的，但卻無(wú)人可教的。
因?yàn)榻M織績(jī)效取決于公司是否有足夠的卓有成效的管理者，所以那些花了重金請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的公司，最后也是100%的失敗了。因?yàn)橥獠抗镜膬r(jià)值也只是在于衡量和診斷出組織績(jī)效的問題，至于怎么改善績(jī)效，誰(shuí)來(lái)改善績(jī)效終歸還是要企業(yè)的管理者們來(lái)實(shí)打?qū)嵉母沙鰜?lái)。
外部咨詢公司在企業(yè)績(jī)效管理的價(jià)值也終究會(huì)止步于績(jī)效衡量這項(xiàng)工作。
企業(yè)績(jī)效經(jīng)過(guò)準(zhǔn)確衡量出來(lái)以后，到底需要做些什么才能改善？
答案很簡(jiǎn)單：
1、持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題；
2、培養(yǎng)有能力解決這些問題的人。
日本豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于此：一方面用精益生產(chǎn)體系去持續(xù)不斷的暴露問題；另一方面用人力資源管理體系去吸引與挑選、培養(yǎng)、重用、激勵(lì)員工去解決這些問題。但這個(gè)要在一般的企業(yè)里面去做，卻是非常的難。因?yàn)閱栴}只會(huì)在出現(xiàn)了錯(cuò)誤的結(jié)果之后才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。很多公司一旦發(fā)現(xiàn)問題，也就發(fā)現(xiàn)了很多員工的錯(cuò)誤，他們就會(huì)依據(jù)嚴(yán)厲的懲罰措施來(lái)追究當(dāng)事人的責(zé)任。鑒于此，一旦有人犯了錯(cuò)誤，出現(xiàn)了問題，就會(huì)千方百計(jì)地去隱藏問題。
所以，在很多中國(guó)企業(yè)里面，要發(fā)現(xiàn)一些真正的問題卻是非常的難，我們看到的通常只是真正問題所帶來(lái)的各種不良的后果，因?yàn)檎嫦嘣缇捅浑[藏了。
是不是去掉那些嚴(yán)厲的懲罰措施就能夠保證問題被大家自發(fā)的說(shuō)出來(lái)了？答案還是不可能。因?yàn)橹袊?guó)人很講究面子的，一旦發(fā)現(xiàn)自己做錯(cuò)了事，說(shuō)錯(cuò)了話，絕對(duì)會(huì)引來(lái)大家的嘲笑、譏諷。所以即使沒有嚴(yán)厲的懲罰措施，大家礙于自己的面子，也會(huì)把自己發(fā)現(xiàn)的問題深深的隱藏起來(lái)。
日本企業(yè)有一個(gè)讓大家都奇怪的激勵(lì)措施：那就是他們會(huì)表現(xiàn)犯錯(cuò)誤或者發(fā)現(xiàn)問題的員工，而且是實(shí)打?qū)嵉谋頁(yè)P(yáng)與激勵(lì)——只要你發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，提出一個(gè)錯(cuò)誤，不管是自己的還是別人的，都會(huì)受到大家的敬仰和贊嘆。
所以，要想持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題，就必須在組織里面樹立起這樣一種價(jià)值觀：將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)和改善的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家說(shuō)出錯(cuò)誤，說(shuō)出問題。中國(guó)有句古話叫做：失敗是成功之母，就是說(shuō)績(jī)效改善的關(guān)鍵在于暴露問題，發(fā)現(xiàn)問題，從失敗中學(xué)習(xí)與培養(yǎng)人才。
這樣好像不符合中國(guó)國(guó)情了，因?yàn)橹袊?guó)式的領(lǐng)導(dǎo)一般都喜歡聽好消息，大家也習(xí)慣報(bào)喜不報(bào)憂了。如果一個(gè)組織一旦確立表?yè)P(yáng)錯(cuò)誤與向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)的價(jià)值觀，那么首先就面臨全體員工信任的危機(jī)——員工不相信領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣做，領(lǐng)導(dǎo)向來(lái)比較嚴(yán)厲，領(lǐng)導(dǎo)虎威！
所以，光有表?yè)P(yáng)錯(cuò)誤與向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)的價(jià)值觀還不行，還要通過(guò)尊重員工的各種行為，比如在工作現(xiàn)場(chǎng)與員工交流工作的方式、出現(xiàn)的結(jié)果、討論改進(jìn)的辦法，建立起一種相互信任的人際關(guān)系。
換句話說(shuō)，要想持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，首先就必須建立起尊重員工、理解員工、信任與取得員工信任的價(jià)值觀，其次才是建立起表?yè)P(yáng)錯(cuò)誤與向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)的價(jià)值觀。無(wú)尊重，無(wú)理解，無(wú)信任，無(wú)協(xié)作，無(wú)改善。
所以，中國(guó)企業(yè)短命的原因就是以人為本的企業(yè)太少了。官僚文化、裙帶幫派文化、急功近利文化目前正在大行其道。如果不改變，未來(lái)短命的中國(guó)企業(yè)還會(huì)更多，整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)持續(xù)低迷。（來(lái)源：8020人才網(wǎng)）
