產(chǎn)業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式

   【中國鞋網(wǎng)-營銷管理】從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷

    為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們？

    為什么格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)成就了一個(gè)世界級(jí)品牌，而長虹們的價(jià)格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮？

    為什么國人皆知青島啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花？

    其實(shí)，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營銷的競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競爭、全價(jià)值鏈競爭。這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略只能解釋及指導(dǎo)企業(yè)靜態(tài)的、內(nèi)部的要素優(yōu)化，缺乏對持續(xù)增長背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。

    中國營銷從4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）、4C（顧客、成本、便利、溝通）到6P（顧客、價(jià)值、產(chǎn)品、渠道、傳播、品牌）等各種理論，其立基點(diǎn)都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價(jià)值”、“品牌”等，但只是著眼點(diǎn)或視野不同，戰(zhàn)略導(dǎo)向的自閉性并沒有本質(zhì)的區(qū)別

    中國改革開放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復(fù)”發(fā)展階段。在這個(gè)階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機(jī)會(huì)、優(yōu)化內(nèi)部要素效率，產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個(gè)階段企業(yè)的核心需求。而現(xiàn)在，中國市場已經(jīng)進(jìn)入競爭激烈的的復(fù)雜階段，一場發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)（資源供給權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、市場份額、客戶端等）為目標(biāo)的競爭已經(jīng)開始。

    在產(chǎn)業(yè)競爭大潮下，注重內(nèi)部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式，已不能適應(yīng)新的競爭形勢的要求，需要新的營銷思維與營銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式來指導(dǎo)企業(yè)成功參與未來的市場競爭。

    什么是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式？

    格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國市場的競爭關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、顧客、促銷這些產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。

    以產(chǎn)業(yè)市場為起點(diǎn)的營銷戰(zhàn)略模式，不再是以傳統(tǒng)的STP（細(xì)分—目標(biāo)—定位）或者以某一競爭要素（產(chǎn)品、顧客、品牌等）為核心構(gòu)筑的企業(yè)營銷戰(zhàn)略體系，而是需要通過對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢、驅(qū)動(dòng)力等特點(diǎn)，再與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的模式。簡單地說，就是以客觀現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)構(gòu)建的新營銷戰(zhàn)略模式。包括三個(gè)步驟：市場洞察，競爭要素與策略（關(guān)鍵成功因素），構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新）。（見圖2）

    由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉(zhuǎn)彎——中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認(rèn)識(shí)，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準(zhǔn)確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關(guān)鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍(lán)圖，并圍繞這個(gè)基本戰(zhàn)略構(gòu)建運(yùn)營操作系統(tǒng)。

   中國市場以顧客、價(jià)值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭， “由外致內(nèi)”的營銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的強(qiáng)勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。

    對企業(yè)的價(jià)值何在？

    與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強(qiáng)（包括爭奪行業(yè)第一位置）的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

    產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個(gè)完整的運(yùn)作過程，三個(gè)階段的關(guān)鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略（關(guān)鍵成功因素）、構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新），對于任何一個(gè)成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個(gè)關(guān)鍵詞也可以單獨(dú)地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。

    從無到有

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無非是兩個(gè)：創(chuàng)新或模仿（山寨）�，F(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價(jià)值。

    有人說，中國企業(yè)的模式其實(shí)都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯(cuò)，但是只說對了一半。另一半事實(shí)是，在中國市場，中國的模仿者都比學(xué)習(xí)對象更加成功：如學(xué)習(xí)美國Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí)Google的百度、學(xué)習(xí)ebay的淘寶、學(xué)習(xí)Land’s End的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。

    這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時(shí)，無一例外都對某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機(jī)。
舉兩個(gè)例子，一個(gè)是新經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

    馬云創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，配套環(huán)境并不比8848強(qiáng)多少。但馬云對于電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)力的認(rèn)識(shí)超越了同行，他認(rèn)為，“電子商務(wù)=鼠標(biāo)+水泥”是一個(gè)錯(cuò)誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價(jià)值需求：對于買家（網(wǎng)購者）這是一個(gè)省事、省時(shí)間的“看貨”渠道，對于賣家（網(wǎng)商）則是一個(gè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的渠道投資。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時(shí)候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。

    當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI（電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)）失敗后，馬云看到了EDI平臺(tái)本身在中國進(jìn)出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時(shí)間等，同時(shí)中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個(gè)互相認(rèn)識(shí)甚至交易的平臺(tái)�；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進(jìn)交易。

    2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個(gè)市場里存在機(jī)會(huì)？這一切，源于史玉柱對目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認(rèn)識(shí)。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。

    看似在模仿（馬云），看似很尋常（史玉柱），這些獲得大勝的企業(yè)（品牌）在其創(chuàng)立之時(shí)，從一個(gè)與眾不同的洞察開始，設(shè)計(jì)完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團(tuán)隊(duì)等，最終這個(gè)商業(yè)體長成參天大樹。

    洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實(shí)際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個(gè)有效的邏輯與方法中開始，即運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、趨勢、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。

    從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機(jī)。今天的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機(jī)會(huì)與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機(jī)會(huì)成功。

    由小到大度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？

    傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長（擴(kuò)大銷售范圍、渠道、目標(biāo)人群），但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認(rèn)為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強(qiáng)企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的內(nèi)在機(jī)理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。

    糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI（績效考核體系）。

    飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營能力，而且是二、三、四級(jí)市場的運(yùn)營能力。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本。

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    金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。把握住這個(gè)關(guān)鍵競爭要素，才能成功。

    格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略價(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內(nèi)消費(fèi)市場，以低價(jià)催生了中國家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國內(nèi)、國際兩個(gè)市場的主導(dǎo)權(quán)。

    格蘭仕抓住了規(guī)�；�趨勢下的行業(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。

    行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品（品類），格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

    通過以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。

    不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競爭，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至?xí)�被后起之秀反超�?BR>
    由弱致強(qiáng)

    實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？

    關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。（見圖3）

    至2005年，青島啤酒（以下簡稱青�。┮恢闭紦�(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。

    就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

    青啤品牌定位與產(chǎn)品定位（即品牌架構(gòu)）的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進(jìn)來消化不了”的根本原因。

    華潤雪花則從一開始就制定了強(qiáng)勢攻打主流市場、推進(jìn)雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動(dòng)作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅(qū)動(dòng)與市場（銷量）驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。

    2010年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營收258.55 億元，格力空調(diào)營收229.72億元，后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價(jià)比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。

    綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案偁幰�素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。

    產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯(cuò)位的結(jié)果

    今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯(cuò)位。

    2010年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣（與開心網(wǎng)合作）新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。

    悅活的基本戰(zhàn)略是錯(cuò)位的：在悅活的目標(biāo)市場（一線城市）、目標(biāo)終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費(fèi)陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。

    其廣告攻勢也是錯(cuò)位的：開心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來消費(fèi)者。

    品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位：悅活采取“品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯(cuò)位型產(chǎn)品的后塵了。

    “好產(chǎn)品”就一定有市場，這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競爭的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會(huì)失敗。

    產(chǎn)業(yè)思維決勝未來

    從2011年開始，中國市場即將面臨下一個(gè)“黃金30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機(jī)會(huì)。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌（企業(yè)）大多數(shù)是本世紀(jì)10年內(nèi)成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標(biāo)鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實(shí)。

    做企業(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì)碰到什么樣的機(jī)會(huì)，找到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時(shí)候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源。決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：

    中國經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟(jì)新“黃金30年”的有效武器。