中小企業(yè)如何用好空降管理者

    什么都好就不請你來了

　　有這個一個真實的情境,在一家公司的管理層會議上,在討論公司銷售情況的時候,那位空降的銷售總監(jiān)提出目前工作面臨的種種困難,尤其是各個方面無法提供有力的支持和協作;這家公司的董事長當即反應出來的一句話是,如果什么都好就不請你來了？

　　這句話也對、也不對。對就對在這位董事長非常坦誠,這位老板承認了公司現在并非什么都好,并且采取了具體的措施,請來一位空降兵來改善目前的狀況;但是反過來,這句話的弦外之音大有點不一樣的意味:公司的現狀就是這樣,請你來了就要結果,別跟我談條件、更不要屙不出屎來賴茅坑。前半部分是積極的方面,而后半部分則需要仔細的分析。具體來說,這弦外之音頗有一些適者生存、成王敗寇的意味,而空降兵的適應性、或者反過來來說叫做水土不服,是外部引進人才中非常關鍵的一個問題。中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中,必然要引進一批外部管理者——當然企業(yè)自身培養(yǎng)的管理者也是非常必要的,兩者并不矛盾。我這里想討論的是如何用好空降管理者。

　　適應性本身就是個矛盾體

　　在很多時候,空降兵的適應性是更多被提到的一個問題,即一個空降兵應當具有適應性,能夠在新的環(huán)境下(行業(yè)產業(yè)、經營管理模式、發(fā)展階段、管理者風格及企業(yè)文化差異等)快速適應、游刃有余、發(fā)揮作用;當然,很多企業(yè)在選擇管理者的時候就非常注意各方面的匹配,但實際上匹配總是相對的,不可能從一家與自己一摸一樣的企業(yè)找來一位高水平的管理者。

　　打住,到此為止吧,一摸一樣還有什么意思呢？實際上大多數中小企業(yè)在從外部招募管理者的時候,總是希望這些空降兵能夠代來更高水平的管理,因此經常要從規(guī)模更大、競爭力更強、管理水平更高的企業(yè)挖來一位管理者。

　　也就是說,在某種程度上,不是要空降兵們來適應企業(yè),而是要空降兵來改造這個企業(yè);當然必須承認的是,由于管理層級的差異,不同的人的影響和改造的范圍、程度不同。

　　過度地強調適應性是有問題的。因此,作為企業(yè)經營層,在引進管理者的時候必須將引進的目的想清楚:是按照現有模式執(zhí)行呢,還是允許其帶來一些新東西、在一定程度上改造某個局部呢？這個一個根本問題。不要再過分地強調空降兵的適應性了,一個失敗的空降兵絕不是他自身的問題。

　　正如很多企業(yè)在引進外部人才的時候,往往希望形成一個鯰魚效應,讓鯰魚攪動一池毫無生氣的沙丁魚;而如果過度強調適應性,無疑是希望鯰魚也變成一條死氣沉沉的沙丁魚。

　　如何用好空降管理者

　　用好空降兵,要從以下幾個方面入手:

　　1.提供充分信任

　　所謂疑人不用、用人不疑,就是這個道理;用人之前要充分考察,不要讓不合適的人隨便地占據一個重要崗位;而一旦做出決策,那么就必須充分信任,這是后續(xù)所有行為的基礎。

　　也有人講叫做疑人要用、用人要疑,這主要是從加強監(jiān)控的角度來談的。新人都是有條件的,監(jiān)控是必須的。

　　中小企業(yè)如何用好空降管理者2011/3/28/8:20來源:價值中國作者:朱國成

　　2.確立合理期望

　　對于引進人才,所有各方很容易抱有不切實際的高期望,尤其是對那些具有深厚背景、花費不菲的高級人才。這種期望就足以把這個管理者壓死、逼死,因為所有人都時刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。

　　還要知道,一位管理者業(yè)績的取得往往是組織系統綜合作用的結果,脫離了組織平臺一個能人也只能是望洋興嘆、無所作為,尤其是一位中層管理者。

　　3.給予適當寬松的考核期

　　很多企業(yè)老板非常心急,急著要業(yè)績。比如我所見過一家浙江民營企業(yè),面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題,聘請一位職業(yè)經理人試圖轉向國內市場;這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同,需要更多的設計研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然,這種轉變是需要時間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度,很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問題,也有前面合理期望的問題,但給予雙方一個合理的考核期是非常必要的。

　　4.給予支持,尤其是初期幫助其協調
　　
　　具體的工作支持是非常必要的,比如在初期幫助其做一些必要的協調,在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點,實質是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉,在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立,其責任首要的在于一把手。

　　5.主動清除障礙

　　企業(yè)引進外部管理者這一行為本身就容易產生出一些障礙,比如企業(yè)內可能存在一位落選的候選者,而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關系。這種情況是在普遍不過的。作為老板,不要以為只要在企業(yè)高層之間達成共識就足夠了,和上面列舉的這些“利益相關者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應當主動清楚這些潛在障礙,而不要坐視其成為地雷,等著空降兵去觸發(fā)。

　　6.允許和支持其適度變革

　　空降兵所發(fā)起的變革,只要是在可控范圍之內,是應當得到允許和支持的。因為,對于一位空降兵而言,發(fā)起變革是需要勇氣的,也是經過其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火,更多的新官是以此來要買人心、樹立個人威信,真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個原因,對于空降兵發(fā)起的變革,都應當抱有開放的態(tài)度,而不要以老觀念來輕易扼殺。

　　7.將其能力納入到企業(yè)運營架構之中

　　老板使用空降兵的一個高段位表現,是能夠將空降兵納入其運營架構之中,而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進其與現有管理團隊的溝通過,這里強調的則是其在管理管理團隊中的合理定位。在管理團隊中,除了有業(yè)務上的角色,比如是負責技術、主抓銷售、還是搞財務;但每個人還有另外一個角色,就是管理團隊的人際角色,比如有的人善于提出新思想、有人則善于協調、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務管理角色,他的人際角色為何呢？

　　8.幫助你的管理者成功

　　空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此,老板的首要任務是幫助你認定的空降兵獲得成功。因此,有些企業(yè)在嘗試失敗之后,說出那句“關鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的,無疑,這句話的弦外之音就是老板承認了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。 （來源：慧聰網）