企業(yè)該不該滿足員工的加薪要求？

       不光是人力資源管理者，很多直線經理都有類似經歷，突然有一天，一個很關鍵的員工神色凝重地走到辦公桌前，認真地提出加薪要求，如果人力資源管理者或者直線經理不現場給予明確答復，他將選擇走人。
        每當遇到這種情況，直線經理或人力資源管理者們總是非常尷尬，就如同本案例中更多William一樣，面對Gigi的加薪要求，出于種種顧慮而無法答應，最后導致Gigi的離開以及花費更多的薪水招募回并不滿意的Ann。
        實際上，出現員工主動要求加薪的情況，直線經理或者人力資源管理者直接給予員工同意或不同意的答案，都不太合適。在管理完善的企業(yè)，加薪與否并不是某一個人可以說了算的事情，必須履行一定的程序，經過一定的審批流程才能最終實現。
        因此，當直線經理或者人力資源管理者遭遇員工主動提出加薪時，應該首先考慮到穩(wěn)住員工，繼而對該員工進行審核、查調其績效考核結果等必要資料，對該員工的能力、素質、企業(yè)忠誠度與企業(yè)適合度等指標進行三百六十度的考核，繼而再對該員工的要求給予明確的答復。
        一般情況下，當直線經理和人力資源管理者遭遇到類似案例中Gigi的員工主動要求加薪的情況，大多是企業(yè)內部薪酬管理體系出現了一定的問題。如案例中反映的細節(jié)，Gigi的薪資三年沒加，說明Gigi的薪酬在同類職位的人力資源市場中已經不具備吸引力和挑戰(zhàn)性。而William在處理Gigi的加薪要求時，過分關注了薪酬的內部公平性，卻忽略了薪酬的外部公平性，因此Gigi無奈之下，只能選擇通過跳槽獲得高薪，雖然她的只言片語之間顯示了她對家家惠百貨公司的無盡眷戀。
        值得注意的是，案例中提及前三年家家惠百貨公司三年沒有給Gigi加薪的原因是因為她入職時的薪水已經是處于該職位的最高點，這在企業(yè)管理實務中是一個比較容易遭遇到的尷尬問題。通常，老員工比起新員工，對企業(yè)的認同度更高、同職位的技能更加嫻熟、在企業(yè)內處理人與事所能獲得的資源也更多，但由于各種原因，他們的薪酬水平反而不如剛入職的新員工，而且員工資歷越老，這種現象越嚴重。
        出現這種尷尬的情況，一般有以下三種原因。首先是宏觀大環(huán)境方面，政府不斷出臺工資指導價位，要求企業(yè)按照一定比例逐步提升員工待遇，社會對此的反應是各職位的薪酬要求都相應提升，隨著時間的推移，企業(yè)在人才市場上獲取人才必須支付更高的價格；另外，物價水平上升，貨幣存在一定的貶值情況，同樣的工資額購買力降低，企業(yè)支付以前同等購買力的工資，體現出來的工資額將高于以前。其次，從企業(yè)自身來看，迫于成本壓力，鮮有企業(yè)愿意主動為員工加薪，這種情況在民營企業(yè)中體現得尤為突出，就算企業(yè)定期主動為員工加薪，也很少有一次加薪超出20%的案例出現，而宏觀因素導致的人才市場人才價位的漲幅，卻遠高于這個比例。最后，從老員工本身而言，跳槽將面臨更多不確定性因素，而且頻繁的跳槽經歷，將減少他們獲得高薪的機會，而當薪酬微量增加且能夠維持他們的生活質量時，他們一般也不愿意輕啟跳槽的念頭，另一方面，大部分企業(yè)會對員工的實際薪酬水平采取保密制度，很多老員工并不知道新員工的報酬比自己多，更不清楚新員工的報酬比自己多的具體數額。
        處理這種情況，很多企業(yè)一般會采取更加嚴厲的保密措施，或力度不夠的平衡措施，但實際上，堵不如疏，這些舉措并不是解決這個問題的最佳手段。浙江一家民營企業(yè)在處理這個問題上，采取了很好的措施，可以為其他企業(yè)提供一些啟發(fā)。作為一家生產電子元件的勞動密集型生產企業(yè)，他們的薪酬體系中有專門針對老員工的加薪制度和福利政策，如生產線老員工每年將在當地最低工資水平調整時獲得一次加薪機會，不論底薪多少都按照不低于當地當年最低工資提升的比例予以加薪，資歷越老、績效越好的員工獲得的加薪比例將更高；管理層的員工加薪的頻率不如生產線員工頻繁，但每年的年終獎卻會體現出與新員工的區(qū)別；另外還有一些福利是專為資歷比較老的員工專設，新員工卻享受不到這種待遇，如給工作滿三年或者滿五年的員工發(fā)放貴金屬紀念物等。
        回到案例本身，當William遭遇到Gigi提出加薪要求時，首先應該穩(wěn)住Gigi，而不是一口回絕；其次，他需要反省家家惠百貨公司的薪酬水平，在確保內部公平性的同時，是否具備外部公平性；再次，在綜合考慮各方面因素后，他應該采取一種合適的方式，既滿足Gigi的要求，又照顧公司內部其他管理層的感受，如采取額外福利的方式等；最后，William應該考慮借此機會，對家家惠百貨公司的薪酬體系進行一次大型的手術了，因為從案例本身來看，家家惠百貨公司的薪酬水平已經處于同行業(yè)中的低端位置了。
        將這個案例作為一個特例或者個案處理，即員工提出加薪后，要不要滿足其要求，或者如何給員工加薪，一般可以采取以下步驟。
        首先，告訴員工公司的薪酬制度以及加薪流程，不直接拒絕員工的要求，也不立即答應員工的要求，為管理層和決策層贏得一定的反應時間。當然，也不能完全采取拖的形式處理這個問題，否則將會激起更加直接的矛盾。應該給予員工具體的期限，無論結果如何，在最后期限內，一定要給予員工準確的答復，否則企業(yè)將失去一位老員工，或者收獲一位身在曹營心在漢的員工。
        其次，直線經理或人力資源管理者必須第一時間將這個問題向有加薪決策權的領導匯報，匯報的同時應該提供該員工的績效考評結果等其他可供薪酬決策的資料，以及自身對于該員工加薪要求的明確意見，并不單單是將問題上交到決策層。
        再次，當決策層的意見過于保守或者過于慷慨時，直線經理或人力資源管理者應該提出自己的看法，將滿足員工加薪要求或者拒絕其要求的利弊條分縷析地向領導反饋，當滿足員工要求或拒絕員工要求，將會對自身管理工作帶來負面影響時，一定要提前想好應對策略，盡量減少負面影響。
        最后，無論是否滿足員工要求，都要同員工開誠布公地進行溝通，滿足了員工的要求，要讓員工明白滿足其要求的原因，并對其工作績效提出更高要求，期待員工更優(yōu)異的表現；如果拒絕員工要求，要明確告訴員工不滿足其要求的原因，以及企業(yè)遭遇的困難，希望員工多一些理解，繼續(xù)全心全意為企業(yè)服務，雖然拒絕后員工留下來的概率很低。

        總而言之，員工主動提出加薪要求，對于企業(yè)而言，并不是洪水猛獸，妥善地應對才是最佳的選擇。否則，像案例中那樣，出現核心員工離職，再花費更高成本請來不合適企業(yè)的員工的情況將必然還會發(fā)生。