當(dāng)你必須裁減一個(gè)人時(shí)，你該怎么決定解雇哪個(gè)人呢?

【-人力資源管理】現(xiàn)在，把項(xiàng)目、計(jì)劃和倡議都放在一邊。想改善你經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)嗎?把最糟糕的員工解雇掉會(huì)花更少的時(shí)間獲得更大的收益。

而且作為一項(xiàng)長(zhǎng)期收益，你會(huì)意識(shí)到你現(xiàn)在評(píng)估員工的方法很大程度上只是浪費(fèi)時(shí)間。

下面就是你要做的一切：假裝你今天就要裁減一名員工。假設(shè)你還沒(méi)有做出選擇。但是必須有個(gè)人要走。

現(xiàn)在想想看：你該怎么決定解雇哪個(gè)人呢?

與很多簡(jiǎn)單的方法。你可以根據(jù)資格讓最后進(jìn)公司的讓人第一個(gè)走�；蛘吣憧梢园凑招剿�的高低來(lái)選擇，假定工資最低的人是因?yàn)樗麄兺瓿傻娜蝿?wù)和其他人的那些拿更高工資的人相比最不重要。(事情并不總是這樣，但是為了避免爭(zhēng)論，你可以假裝事情就是這樣)。或者你可以按照職能來(lái)選擇：你可能認(rèn)為銷售是很重要的工作，而維護(hù)則不是那么重要，起碼從短期來(lái)看是這樣。

問(wèn)題是簡(jiǎn)單的方法常常是最糟糕的方法。例如，你最好的員工也有可能是最新的員工。你是否真的愿意讓她走?

另一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是利用績(jī)效考核數(shù)據(jù)，但是這種方法的結(jié)果可能出乎預(yù)料。當(dāng)我在一家工廠工作的時(shí)候，經(jīng)歷了一次裁員，我們的人力資源經(jīng)理建議使用員工評(píng)估作為一種客觀、平等的雇傭機(jī)會(huì)分配工具。

每一位經(jīng)理，包括我在內(nèi)，都全力推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃。我們覺(jué)得評(píng)估對(duì)于給員工提供反饋來(lái)說(shuō)非常好，但是我們無(wú)法用它來(lái)決定我們應(yīng)該讓誰(shuí)走。

從某種角度上說(shuō)，我們的感覺(jué)是正確的：至少有一些員工，這些人是我們無(wú)法失去的，可是卻在評(píng)估中獲得了最糟糕的成績(jī)。當(dāng)然，從另一個(gè)角度上說(shuō)，我們這樣的感覺(jué)是錯(cuò)的，因?yàn)槲覀兌荚敢馐褂靡粋�(gè)無(wú)法評(píng)估衡量真實(shí)的、有意義的績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估系統(tǒng)。

那你應(yīng)該如何決定該讓誰(shuí)走呢?不要把你的決定建立在“人際關(guān)系技巧”、“團(tuán)隊(duì)工作技能”或者“注重細(xì)節(jié)”，或者諸如此類的員工評(píng)價(jià)俗套之上，它們聽(tīng)起來(lái)很不錯(cuò)，但是卻無(wú)法衡量真實(shí)的技能水平。

挑選那個(gè)對(duì)企業(yè)成功貢獻(xiàn)最小的員工。使用數(shù)字、行動(dòng)和完成率。關(guān)注最終貢獻(xiàn)。某位費(fèi)用高、脾氣大的銷售人員也許在標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估中得分不高，但是如果他能夠帶來(lái)大部分的收入，你就不能失去他。

所以，讓我們來(lái)看看你該怎么辦。首先，給你的員工打分，衡量他們對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)和利潤(rùn)做出了多少貢獻(xiàn)。使用這種方法能夠幫助你衡量對(duì)業(yè)務(wù)的真實(shí)貢獻(xiàn)程度：也就是從結(jié)果進(jìn)行衡量。這種方法讓你能夠更精確更公平地評(píng)價(jià)每個(gè)員工。

然后，如果你得分最低的員工已經(jīng)成了公司的負(fù)擔(dān)，不要讓這種糟糕的局面延續(xù)下去。（中國(guó)鞋網(wǎng)—最權(quán)威最專業(yè)的鞋類資訊中心）