績效管理:怎么在中國就失靈?

    績效管理在中國的空白

　　兩年前，國內(nèi)一家相當(dāng)規(guī)模的集團(tuán)進(jìn)入與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，新成立的公司從美國聘來CEO，并制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，將公司贏利模式定位于從產(chǎn)業(yè)上下游到橫向的增值業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和投資回報(bào)的計(jì)劃都讓人感到欣喜。

　　但完備的商業(yè)計(jì)劃在實(shí)施15個(gè)月后，即到2005年7月，這家公司的業(yè)績不僅與當(dāng)初的財(cái)務(wù)預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，而且為彌補(bǔ)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的赤字，原本健康的主營業(yè)務(wù)也處于虧損的邊緣。

　　中國企業(yè)制定詳細(xì)的績效目標(biāo)后，90%并不會(huì)達(dá)到原來的預(yù)期，上述是其中的眾多案例之一。戰(zhàn)略為什么與實(shí)際績效謬之千里？牛津管理評(píng)論()發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的戰(zhàn)略具體實(shí)施步驟和技術(shù)架構(gòu)都相當(dāng)完備，但是那些決策者在績效管理中過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，根本不會(huì)定期對(duì)照營運(yùn)計(jì)劃與實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r，這就使中國企業(yè)無法彌補(bǔ)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行力之間的空白。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是這次績效排行榜的重要參照標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閷?duì)上市公司而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)畢竟可以很好地反映上市公司的投入與產(chǎn)出之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。其中，總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA），可以反映一個(gè)企業(yè)在扣除非經(jīng)常性損益后的贏利能力，代表市場(chǎng)對(duì)其未來贏利能力的預(yù)期；市凈率反映了股票價(jià)格與每股凈產(chǎn)值的比值，也反映了企業(yè)未來的贏利信心；風(fēng)險(xiǎn)度則代表了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其他指標(biāo)還有主營業(yè)務(wù)成長率、短期償債能力等。

    但是中國企業(yè)過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來的問題是，重視短期贏利能力，而缺乏對(duì)長期利益關(guān)注。在一味的短期贏利追逐中，中國企業(yè)的發(fā)展定位要么“眼高手低”，要么對(duì)既定的發(fā)展方向“鉆牛角尖”�，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營目的只有一種適當(dāng)?shù)慕忉尅�—“�?chuàng)造消費(fèi)者”。消費(fèi)者決定了企業(yè)的本質(zhì)，現(xiàn)實(shí)情況下，中國企業(yè)過分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，根本談不上為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這也使中國企業(yè)所制定的戰(zhàn)略缺乏基石。

　　與此同時(shí)，當(dāng)一味地被財(cái)務(wù)目標(biāo)所吸引的中國企業(yè)面對(duì)目標(biāo)顧客增長停滯的尷尬局面時(shí)，決策者們往往變得不再相信發(fā)展戰(zhàn)略的主觀判斷，開始用先進(jìn)信息技術(shù)的量化數(shù)據(jù)提升績效。于是全面質(zhì)量管理、6西格瑪、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）等在中國企業(yè)內(nèi)相當(dāng)普及，并且電子商務(wù)平臺(tái)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）等，對(duì)中國企業(yè)而言也不再新鮮。

　　信息系統(tǒng)和軟件確實(shí)能夠帶來企業(yè)運(yùn)營過程的準(zhǔn)確性和可靠性，卻不能保障企業(yè)得到可靠的運(yùn)營結(jié)果。因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)不能使員工更加熱愛工作，也不能準(zhǔn)確傳達(dá)戰(zhàn)略決策。因此，那些CRM軟件得到普遍使用的企業(yè)仍然被不滿意的顧客糾纏著，安裝有ERP的公司仍然會(huì)業(yè)績虧損。

    重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)1996年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有15%企業(yè)認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能較好地支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。他們認(rèn)為，機(jī)械地執(zhí)行財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)績效并沒有太多意義。后來企業(yè)開始用經(jīng)濟(jì)價(jià)值指標(biāo)（EVA）或?qū)⒎秦?cái)務(wù)指標(biāo)引入業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，例如平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡可以反映除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展等指標(biāo)。當(dāng)中國企業(yè)生存在越來越開放的市場(chǎng)環(huán)境中，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)合起來，使得財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都非常重要。

　　這兩種指標(biāo)的使用環(huán)境有所不同，當(dāng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)用以確定預(yù)算和短期計(jì)劃，以及用以評(píng)估長期投資前景時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用都高于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)與企業(yè)長期業(yè)績關(guān)系緊密。當(dāng)前中國企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)的不確定因素大大增加，企業(yè)需要在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定出各部門、各利潤中心的戰(zhàn)略推進(jìn)方案，并在相互反饋中融入各種主觀因素，預(yù)測(cè)年度、季度、月度的銷售水平，估計(jì)計(jì)劃期間需要的投資與運(yùn)營費(fèi)用，計(jì)算出預(yù)期利潤。

    更重要的是，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)情況量身定做的，當(dāng)企業(yè)考慮長期性和潛在因素時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化、企業(yè)環(huán)境以及外部報(bào)告和預(yù)算信息因素，都會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)產(chǎn)生長期而深遠(yuǎn)的影響。

　　正是由于中國企業(yè)在績效評(píng)價(jià)中忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，那些采用了績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的企業(yè)仍然困難重重。

　　企業(yè)之所以要重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，是因?yàn)樗�能幫助企業(yè)修改既定的目標(biāo)或計(jì)劃，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性；其次，企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)指標(biāo)能讓組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體歸屬感，通過精神的感召力影響組織成員的行動(dòng)；再者，當(dāng)對(duì)中層經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)過多依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，有時(shí)他們的業(yè)績并不能得到充分體現(xiàn)，因?yàn)楹鲆暳酥袑咏?jīng)理對(duì)企業(yè)員工至關(guān)重要的激勵(lì)與培養(yǎng)。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理研究中心2002年對(duì)美國國內(nèi)公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，大多數(shù)企業(yè)高管對(duì)業(yè)績指標(biāo)毫無信心，只有不過半數(shù)的受訪者愿意用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，而有35%的受訪者愿意采用運(yùn)營效率作為考核指標(biāo)，更多的受訪者愿意將員工歸屬感、組織進(jìn)取心等非財(cái)務(wù)因素列入考核體系。 

    中國企業(yè)整體發(fā)展水平相對(duì)較低，因此，財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)轉(zhuǎn)型及發(fā)展中的中國企業(yè)具有特殊重要性，企業(yè)也在非財(cái)務(wù)指標(biāo)作用上缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要數(shù)據(jù)指標(biāo)支持。但是企業(yè)還是應(yīng)該重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是業(yè)績長久持續(xù)增長的內(nèi)在動(dòng)力。事實(shí)上，也只有非財(cái)務(wù)因素才能使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理真正地聯(lián)系起來。

　　由于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)受到組織文化、環(huán)境確定性及信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)狀況、組織特征因素的影響，中國企業(yè)發(fā)展績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不僅需要有內(nèi)在動(dòng)力和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，也需要建設(shè)強(qiáng)有力的組織文化和管理系統(tǒng)。在這方面，中國企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)管理的基礎(chǔ)工作。

    績效管理的時(shí)效性

　　1950年代，面對(duì)西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產(chǎn)品質(zhì)量，不允許非合格品流入市場(chǎng)，于是產(chǎn)品質(zhì)量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標(biāo)。但到1980年代，當(dāng)通用公司成為強(qiáng)大的領(lǐng)跑者時(shí)，要解決的問題就變成如何保持優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)組織的活力，通用公司開始根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立一系列績效考核的方法，以發(fā)揮每個(gè)部門與成員的活力和執(zhí)行力。

　　這就說明，企業(yè)必須按照自己的實(shí)際情況制定恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾眢w系。在此次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，并沒有充分考慮組織的人力資源狀況以及組織的執(zhí)行能力。這造成了使員工更多感覺到自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而沒有充分認(rèn)識(shí)到組織對(duì)自己工作的支持。其實(shí)，在完成任務(wù)過程中，成員必然有組織內(nèi)部的支持和溝通，這些支持與溝通不一定與工作任務(wù)直接相關(guān)，但它們卻是個(gè)人完成任務(wù)不能缺少的資源。

 
　　任何一種績效管理的出發(fā)點(diǎn)都須盡可能合理安排組織的資源，對(duì)員工行為進(jìn)行合理引導(dǎo)，使個(gè)人行為與組織目標(biāo)相符，提高組織的效率和長期生存能力，完成組織的預(yù)定目標(biāo)。必須選擇有針對(duì)性的績效考評(píng)方法，單一的績效管理肯定是膚淺的。