經(jīng)濟震蕩中，人力資源戰(zhàn)略如何出擊？

　　隨著美國金融危機的不斷蔓延，在經(jīng)歷了多年穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和普遍的高速增長之后，世界經(jīng)濟正在經(jīng)受巨大的震蕩。隨著能源、各種原材料及勞動力成本的增加，很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營陷入了困境。面對經(jīng)濟危機的挑戰(zhàn)，企業(yè)該采用什么樣的人力資源戰(zhàn)略？這是當前人力資源管理者必須面對的難題。

　　人力資源戰(zhàn)略具有四大特性：一是須與企業(yè)經(jīng)營目標保持一致，在企業(yè)愿景的指引之下，調(diào)動人力資源，實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略經(jīng)營目標，完成企業(yè)的使命；二是要有前瞻性，能夠對未來進行分析、規(guī)劃，為企業(yè)每一階段的工作做好在人力資源質量和數(shù)量上的準備；三是具有長期性，須對人力資源開發(fā)的投資和回報具有正確的長遠認識；四是具有整合性，需要在組織結構、經(jīng)營活動、員工個人等多個層面進行有機整合、協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，解決企業(yè)經(jīng)營所面臨的問題。

　　根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的以上特性，面對動蕩的經(jīng)濟形勢，企業(yè)可以展開一系列有針對性的、組合拳式的戰(zhàn)略出擊，有效地解決各種矛盾，戰(zhàn)勝困難，平穩(wěn)渡過這一特殊的經(jīng)濟時期。

　　戰(zhàn)略之一：未雨綢繆，做好規(guī)劃和準備

　　此次由美國次貸危機引發(fā)的金融危機將會持續(xù)多久呢？美國的救市行動能否或者何時能夠取得成效？回顧一百年來的各次經(jīng)濟衰退，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟衰退的周期長短不盡相同。根據(jù)美國國家經(jīng)濟研究局（NBER）的統(tǒng)計，自上世紀初以來，美國經(jīng)濟衰退始于經(jīng)濟發(fā)展的高峰而終于低谷，最長的持續(xù)43個月，而最短的也有6個月。第二次世界大戰(zhàn)之后的經(jīng)濟衰退平均持續(xù)10個月（見表1）�，F(xiàn)在雖然不能斷定世界經(jīng)濟已經(jīng)進入了衰退期，但是經(jīng)濟發(fā)展的放緩是沒有太多爭議的了。

　　對于突如其來的經(jīng)濟震蕩，企業(yè)的人力資源管理者是否做好了準備，對于困難的長期性是否有充分的認識呢？根據(jù)華信惠悅的調(diào)查（GlobalStrategicRewardsSurvey），盡管2/3的美國企業(yè)正在實施至少一種危機應對行動，但是仍有33%的企業(yè)并沒為未來的經(jīng)濟下滑制訂正式的危機應對計劃；相對而言，亞太地區(qū)、歐洲和拉丁美洲等其他國家的企業(yè)在這方面則做得更好。

　　可以說，人力資源管理的職責之一，就是幫助企業(yè)在變化的環(huán)境中具有靈活的應變能力并對未來做好準備。一個好的人力資源戰(zhàn)略需要對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行深入的分析，特別是在經(jīng)濟震蕩時期，對經(jīng)濟環(huán)境的要素和勞動力市場變化的觀察和分析尤其重要。根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）和美國羅格斯大學（RutgersUniversity）管理與勞動關系學院2008年8月和9月底聯(lián)袂頒布的美國國家就業(yè)先導指數(shù)（LINE）報告顯示，美國的制造業(yè)和服務業(yè)在2008年9月迎來了四年以來最低的就業(yè)預期。LINE報告已經(jīng)連續(xù)7個月準確預測了美國經(jīng)濟下滑對人才市場的影響。通過對空缺職位指數(shù)和優(yōu)秀人才招聘的困難度等因素進行分析，不難預測，從整體上看，美國勞動力市場將持續(xù)其供需疲軟的狀況。企業(yè)的人力資源管理者對此要有一個心理準備，目前很重要的工作是要全面正確地認識經(jīng)濟震蕩及其對勞動力供需產(chǎn)生的影響，重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略，并進行詳細的人力資源盤點，對今后一個時間段的員工配置需求作出準確預測，從長計議，做好打贏一場人才持久戰(zhàn)的準備。

　　戰(zhàn)略之二：關心員工，共渡難關

　　在經(jīng)濟震蕩時期，企業(yè)的關注點是針對外部環(huán)境的變化在業(yè)務安排和資金運作上如何應對，等等，但是往往卻忽略了能夠幫助企業(yè)渡過難關的重要資產(chǎn)，即企業(yè)的員工。企業(yè)通常只是在企業(yè)困難的時候要求員工共患難，卻很少會想到對他們給予一定的扶持。

　　此時的企業(yè)應該對員工的心理狀況進行分析，從而真正理解他們的需求。比如，可以看看員工對企業(yè)的信心如何。根據(jù)KRI（一家員工安置專業(yè)咨詢機構）2008年9月發(fā)布的數(shù)據(jù)，處于目前經(jīng)濟震蕩之中的員工對于雇主的信心可謂很復雜。通過對12個國家（包括中國、美國、日本、巴西、俄國、印度等）的16000名員工的調(diào)查，KRI發(fā)現(xiàn)70%以上的被訪者對于所在企業(yè)的未來和企業(yè)產(chǎn)品與服務的市場競爭力充滿了信心。他們不是特別擔心會因為企業(yè)裁員而丟掉飯碗，而且新興市場經(jīng)濟國家比如中國、印度等國的員工在這方面的信心更強。但是被調(diào)查的員工卻對自己的職業(yè)未來充滿憂慮，擔心一旦失去現(xiàn)在的工作將會難以找到另一份合適的工作。KRI的調(diào)查結果為制定人力資源戰(zhàn)略舉措提供了一個事實依據(jù)。

　　企業(yè)如果只是強調(diào)自身眼前的困難和艱難的前景，而不關心員工個人的生存和發(fā)展，很難讓員工與企業(yè)患難與共。企業(yè)的責任是在這充滿了未知數(shù)的動蕩時期向員工表示出真切的關心，提供實實在在的幫助。員工援助計劃（EAP）在這個時候將會在很多層面發(fā)揮巨大的作用。根據(jù)泛美退休研究中心（TCRS）2008年的調(diào)查，超過一半的美國雇員對自己退休保障的信心在下降，

　　認為退休后的儲蓄不夠。針對員工的心理狀況，企業(yè)可以利用各種渠道，向員工提供有用和可靠的經(jīng)濟信息，幫助他們分析宏觀經(jīng)濟形勢，甚至幫助他們分析其個人和家庭的財務狀況、受金融危機的影響程度等，為他們提供理財方案等應對之策。比如美國有許多公司正采取措施，通過多種形式進行這方面的員工援助，有一對一的、多人小組的、大型講座、在線講座以及多種形式的結合等。他們幫助員工建立戰(zhàn)勝金融危機的信心，提高他們對養(yǎng)老保險的認識，解除他們對退休后生活的憂慮。而通常恰恰在這個時候，員工更會感受到企業(yè)像家人、朋友一樣與自己患難與共的真情，并對企業(yè)產(chǎn)生認同感，進而轉化為更高的敬業(yè)度。

　　戰(zhàn)略之三：盤點人才庫，趁機吸納優(yōu)秀人才

　　美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）攜手世界人事協(xié)會聯(lián)合會（WFPMA）以及波士頓咨詢集團在2008年的調(diào)研表明，在全球83個國家的5000名總裁們眼中，人才管理是企業(yè)的當務之急、重中之重。經(jīng)濟震蕩對人力資源的沖擊將直接體現(xiàn)在企業(yè)對人才的吸引力方面。企業(yè)無論什么時候都是需要人才的，而在經(jīng)濟面臨困難的時候，企業(yè)的關鍵人才更為緊缺。由于經(jīng)濟的不確定性，一流人才走向勞動力市場的動力減少了，而每家致力于長遠發(fā)展的企業(yè)也都在千方百計留住關鍵人才。SHRM的研究和國家就業(yè)先導指數(shù)（LINE）表明，企業(yè)感到目前具有戰(zhàn)略意義的職位招人最難。但是，一批優(yōu)秀人才也會由受經(jīng)濟危機沖擊嚴重的企業(yè)或被淘汰的企業(yè)向勞動力市場流動，他們正可以作為其它企業(yè)的人才搜尋目標。企業(yè)在這個時候以較低的價格贏得人才，無疑是壞事變好事。

　　中國企業(yè)不妨首先仔細盤點一下自己的員工隊伍，進行必要的分析，看看目前及不久的將來需要什么樣的人才以及如何去吸引他們。在美國，企業(yè)對低端非技術類勞動力的需求降低了，但是對高級技術人才的需求仍然持續(xù)上揚。中國的勞動力市場狀況也是如此。不妨采用具有針對性的人才戰(zhàn)略，突出本企業(yè)與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)勢，顯示企業(yè)的成長和發(fā)展前景，抓住別人沒有認識到的機遇，引導和吸引愿意并能夠流動的高級技術人才。即便是在員工收入方面，也應當整合地看待，揚長避短，給人才提供有吸引力的整體薪酬，讓很多隱形的福利透明化，使員工正確認識他們所享受到的所有權益；在工作安排、辦公時間上為員工提供更多的自主權和彈性，等等。

　　企業(yè)要吸引人才，一是要創(chuàng)建良好的雇主品牌，二是要在當前的經(jīng)濟狀況下從源頭上把關，提高招聘的有效性。負責招聘的人力資源管理者首先要有全球化的思維，能夠放寬視野，瞄準合適的候選人目標群體，辨識出真正的人才。候選人目標群體應當不局限于國內(nèi)市場，也應包括外籍員工和海外、港澳臺、新加坡回流的華人華僑等。搜尋目標也不應再是高級管理層員工，也要包括中層管理人員、技術人員和市場與營銷人員等關鍵崗位員工。中國勞動力市場的現(xiàn)狀也表明，企業(yè)職位的候選人已經(jīng)多元化，除了完全本地化的員工（Local），也有純粹的外籍員工（Expatriate）和海歸（Returnee）,還有本地外籍員工（LocalExpatriate），等等。

　　其次，在經(jīng)濟震蕩期，企業(yè)特別要注意提高招聘者的技能和招聘的有效性。其中，利用有經(jīng)驗、有能力的高水平的招聘公司、獵頭公司和互聯(lián)網(wǎng)招聘手段等都是非常重要的方面。

　　SHRM的專業(yè)人力資源雜志HRMagazine資深專欄作家MichelleMartinez，于2001年在SHRM的《就業(yè)管理》雜志上就美國上一波經(jīng)濟下滑時的人才戰(zhàn)略提出了幾點很好的建議，具有很強的現(xiàn)實意義：

　　1.找準企業(yè)用人需求，了解企業(yè)最關鍵和最急需的崗位；

　　2.努力留住高素質人才，發(fā)現(xiàn)人才流失的原因、征兆以及留住人才的有效辦法；

　　3.不僅要讓人力資源部門而且要讓經(jīng)營者和一線經(jīng)理認識到困難時期招人對企業(yè)的意義和回報；

　　4.負責招聘的人力資源管理者須擁有良好的業(yè)務素質，并了解企業(yè)的經(jīng)營需求；

　　5.利用經(jīng)濟下滑時的空閑機會，梳理和改進企業(yè)人才招聘的渠道、手段等。

　　戰(zhàn)略之四：開源節(jié)流，慎舉裁員大棒

　　裁員是企業(yè)減少成本，應對危機的主要方法之一。根據(jù)美國勞動統(tǒng)計局和勞工部的統(tǒng)計，在上一次美國經(jīng)濟下滑的2001年，共有5700多家企業(yè)進行大規(guī)模裁員，使得近70萬員工失去了工作。但是同以往的經(jīng)濟衰退不同的是，今年美國大多數(shù)雇主們不會輕言裁員，人力資源管理者也并不認為裁員是一個好的解決方案。企業(yè)瘦身、裁員無疑是現(xiàn)在經(jīng)濟條件下常見的現(xiàn)象，但是人們對裁員有效性的研究似乎還不夠。裁員其實是一個兩難的事情：一是裁員的過程艱難，甚至會遭遇法律上的風險；二是以后需要更多的員工時，再去吸引人才也艱難，價格往往不菲。裁員還有一些副作用，比如對被裁員工和留存員工的心理影響、對員工士氣的影響和對企業(yè)未來的人才保有及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。事實證明，在經(jīng)濟不景氣時期，能夠留住員工，不僅節(jié)約成本，也會贏得社會聲譽和員工的心。所以，人力資源管理者不應只關注削減員工這種方法給企業(yè)眼下的經(jīng)營減少的成本壓力，應該跳出這個圈子進行思維，在做人員規(guī)劃及員工招聘時就應把好關，在經(jīng)濟環(huán)境好的時期就做好削減多余員工或不合格員工的工作，使企業(yè)一直保持“苗條的身材”。

　　當然，應對經(jīng)濟危機的手段也不應單一化。除了裁員，企業(yè)還可以通過優(yōu)化組織結構、凍結招聘、減少或凍結薪酬增長、員工提前退休、員工自動退休/離職、減少臨時用工等方法，減少企業(yè)的用工成本。

　　經(jīng)濟震蕩中的人力資源不僅要注意“節(jié)流”——成本的降低，還應該關注“開源”——采用很多其它的戰(zhàn)略性措施，推出增值的舉措，比如專注產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新或升級換代；關注現(xiàn)有的員工隊伍，使他們能夠休養(yǎng)生息、喘口氣；乘機練兵，抓好培訓等。

　　總而言之，經(jīng)濟環(huán)境的變化是挑戰(zhàn)，但也是機遇。有競爭力的企業(yè)會抓住機遇，主動出擊，吸納和留住人才，使企業(yè)和員工在患難與共、同心同德的基礎上實現(xiàn)逆轉。