人才通道：通則不痛

　　說到人才通道，筆者就想到日常開車。

　　經(jīng)常遇到這樣情況：當你開一輛豪華跑車，可偏偏是開在一個狹小的單行車道路上，而遇到的是一輛大型拖拉機在前面晃悠。不管你多努力地按喇叭，遺憾的是，永遠無法超車。畢竟，這是單行道。

　　也就是說，當一個企業(yè)的職業(yè)通道只有一個成長通道的時候，就會遇到后來者不管能力多強，也只能緊隨其后了。這就是典型的論資排輩現(xiàn)象！

　　然而，對于后面開跑車的人，又是什么心態(tài)。

　　中醫(yī)上有一個說法說得很好，那就是“通則不痛，痛則不通�！�

　　同樣，在人才通道建設方面，如果惟有一個通道，遇到前面是拉貨車或者是拖拉機，開跑車的人心情肯定很不爽。原因就是無法超車，所開的車就無法發(fā)揮其應有的作用！

　　那么怎樣才能通呢？

　　高速路就是一個范例。如果來回六個車道，那么每邊就有三個車道。右邊兩個是行車道，其中一個是大車道，一個是小車道。大車速度慢的，開大車道；小車快的，開中間行車道。如果你是寶馬、奔馳、奧迪、跑車，還有一些特權車，就可以經(jīng)常開超車道。

　　因為車道多，所以我們就很少在高速路上看到堵車現(xiàn)象，更不會出現(xiàn)后面是豪華跑車，前面是大車，然后喇叭聲四起的壯觀局面。高速路的開車效率自然就高，資源就起到優(yōu)化配置的作用。

　　同樣，在職業(yè)通道建設上，就應該類似高速路，每個人都找到自己合適的通道上開。

　　職業(yè)通道設計好了，關鍵還要有游戲規(guī)則。

　　舉個簡單例子：大卡車開最右邊的慢車道，小車開中間行車道，跑車經(jīng)常開超車道，這樣，堵車現(xiàn)象自然會少發(fā)生。

　　這種還遠不夠，關鍵還需要做好以下方面工作：

　　首先要鑒定和判斷每個人的能力，類似于是哪類型的汽車：大車、小車，還是跑車等。

　　其次，以某個目的地站點為某種崗位作比喻。

　　比如以北京站為例，那么，以廣州為起點，從廣州開到北京，開106國道，就需要經(jīng)過廣東、湖南、湖北、河南、山東、河北等。如果以北京站點來比喻高級技術人才，那么就需要經(jīng)過相應的資格條件。要達到職業(yè)生涯的最后目標，即高級技術職稱（北京），就需要通過相應的職業(yè)資格考試（廣東），做相應的專業(yè)培訓（湖南），相應的論文發(fā)表（湖北）等。否則，就沒有資格和條件參與相應人才通道的評比和競聘�；�于人才通道建設和人才規(guī)劃的長遠目標，培訓工作就是針對人才所設計的通路，讓每個員工自動自發(fā)的學習。這樣，員工學習就能達到目的：一是有目標、二是主動性強、三是有成效。否則，培訓就是上大課，上完之后，所學內(nèi)容基本也就還給老師了。錢是花了，效果又如何呢？很多培訓，不該培訓的人經(jīng)常來培訓；來培訓的人，不知道為什么要培訓；想培訓的人，整天忙著做事。但別忘了，牛奶終究一天會被擠干了。

　　第三，職業(yè)通道要通，就需要有競爭淘汰機制。

　　否則，有人雖然也開著跑車，可是一個技術老是不進步的人，或者就是反應遲鈍的人，也開在超車道上，還不如在慢車道開的快，堵車現(xiàn)象也就在所難免。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，高速路上的管理就是把這些車予以警告，并要求開在慢車道。在人力資源管理上，就是進行優(yōu)勝劣汰。

　　第四，人才通道要通，關鍵還是管理人員有能上能下機制。

　　在以和為貴的國度里，很容易形成管理人員一團和氣的局面。于是，在企業(yè)人力資源建設中，提口號最多的就是：“以人為本”，具體措施是能上能下。但現(xiàn)實又如何呢？基本都是能上不能下。

　　筆者給一家企業(yè)做人才通道建設，有人提出：“競爭上崗的人員必須是部門優(yōu)秀的員工�！边@筆者十分贊同。原因是職工做好本職工作才是天職。同時以倡導立足本崗位，再尋求職業(yè)生涯突破為導向的組織文化，才是合理的組織文化。當然，這有一個前提，那就是所在部門文化或者組織文化不是打壓有能力的人，或者就不是讓員工所在部門令人頭痛的領導。做好工作的前提必須要有一個好心情。如果你遇到一個令人頭痛的領導，這怎么可能做好本職工作呢？更不可能成為你所在部門領導認為的優(yōu)秀員工。當然，如果員工能夠合理自由流動，讓其暢通，筆者以為，從側(cè)面也可以看出一個部門是否能夠容納人才的文化。

　　在認同立足本崗位作為競爭上崗的首要條件前提下，還需換一個角度思考問題。為什么都是要求員工應該優(yōu)秀呢？難道管理人員就不應該優(yōu)秀嗎？同樣，員工不是部門優(yōu)秀的員工，就不能有資格競爭上崗，那么，管理人員不是在本職工作不優(yōu)秀，甚至就是濫竽充數(shù)型的，為什么就不能下崗位呢？“正人先正己”，對于一個企業(yè)或者組織而言，“要正員工，首先要正管理人員”。一個良好的組織文化，不僅僅是嚴格要求員工，關鍵還是先嚴格要求管理人員。榜樣的力量，管理人員才是樹立榜樣的關鍵和核心。同時，只有在管理類通道上實施規(guī)范的優(yōu)勝劣汰，才有可能實現(xiàn)其他人才發(fā)展通道的競爭淘汰機制。因為，作為管理人員，如果沒有競爭，就意味著死水一潭，沒有必要加強日常人力資源管理。畢竟，淘汰員工是一件吃力不討好的事情。

　　“羅馬不是一天建成的！”。人才通道建設，是一項長期復雜而艱巨的工作。人力資源是第一資源，這是地球人都知道的事情，但是，知道的就不一定就能做好。最后落腳點就是：“通則不痛，痛則不通”。