三點(diǎn)建議預(yù)防企業(yè)員工忠誠(chéng)危機(jī)

　　最近，一家初具規(guī)模的廣告公司，設(shè)計(jì)創(chuàng)意人員大面積流失，眼下，一個(gè)大定單急需補(bǔ)充高級(jí)設(shè)計(jì)師，老板火燒眉毛，下命令要求人事總監(jiān)火速招人，一周后，人事總監(jiān)非常高興，找獵頭關(guān)系，好不容易，用優(yōu)厚的待遇終于找來一人。但是當(dāng)老板來找她時(shí)，她卻給老板講了一個(gè)小故事：勞動(dòng)協(xié)議剛剛擬定，新人來電話說他不能辭職，原因是原公司要給他50%的加薪，因?yàn)樵�公司都絕望了，他是最后一批跳槽的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師之一。

　　相似的故事并不少見，特別是在北京、深圳、上海等大城市。從企業(yè)角度看，招聘會(huì)的經(jīng)常性、持續(xù)性明顯，諸多人力資源部門考核指標(biāo)中如關(guān)鍵崗位員工流失率增大，錄用比率下降；從員工角度看，“知識(shí)游民”無處不在，一位財(cái)務(wù)專家在獲得MBA學(xué)位后的3年時(shí)間內(nèi)先后工作了5家公司；某家成功的門戶網(wǎng)站公司的公關(guān)經(jīng)理是位不到30的女士，此前已經(jīng)服務(wù)于9家企業(yè)，有大公司，也有小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。 還有許多集體跳槽、集體辭職事件不斷上演。一切都顯示，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)危機(jī)比較突出。

　　那么如何理解員工高速流動(dòng)和忠誠(chéng)危機(jī)問題呢？

　　首先，中國(guó)的人才市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入高速流動(dòng)階段，而且是多向交叉流動(dòng)。原來人才流動(dòng)單向，只有“上山”（從小城市到大城市就業(yè)），沒有“下鄉(xiāng)”（從小城市到大城市就業(yè)），現(xiàn)在區(qū)域流動(dòng)明顯加快，既有“上山”也有“下鄉(xiāng)”；過去，出國(guó)的多，回國(guó)的“海龜（歸）”少，現(xiàn)在也呈現(xiàn)“雙向?qū)α鳌碧卣鳎贿^去，職業(yè)選擇范圍少，現(xiàn)在越來越廣泛；過去，服務(wù)于一個(gè)單位時(shí)間長(zhǎng)，現(xiàn)在員工在每個(gè)企業(yè)的平均服務(wù)時(shí)間明顯縮短；過去，崗位的工作性質(zhì)相對(duì)穩(wěn)定，現(xiàn)在崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容開始發(fā)生新的變化，新的崗位需求不斷產(chǎn)生，必然要求員工能夠?qū)W習(xí)新的知識(shí)技能，工作內(nèi)容也就變得更加豐富了。如果不能看到這些變化，可能就難以理解人才的頻繁跳槽與忠誠(chéng)危機(jī)現(xiàn)象。

　　其次，理論界鼓吹的人才主權(quán)、贏家通吃、人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本回報(bào)的時(shí)代還遠(yuǎn)未到來，或者說距離現(xiàn)實(shí)還有很長(zhǎng)一段路要走。目前中國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)基本上還是“資本專權(quán)時(shí)代”，許多企業(yè)還處在資本原始積累階段，實(shí)質(zhì)上對(duì)人才的重要性多半停留在口頭上，一般的勞動(dòng)力與企業(yè)交往中只能完全“聽話”，人力資源在勞資雙方的“談判”中還處于弱勢(shì)地位，少量作為骨干管理者的人力資本在與資本的“對(duì)話”中，獲取優(yōu)勢(shì)甚至平等的機(jī)會(huì)也很少，他們只能用腳投票，辭職，一般還難以高要求他們和所有者一樣忠誠(chéng)。

　　第三，職業(yè)忠誠(chéng)替代企業(yè)忠誠(chéng)。如何理解員工忠誠(chéng)，筆者認(rèn)為，最有效的標(biāo)志是貢獻(xiàn)、投入、創(chuàng)造價(jià)值及其有效性，而不是供職時(shí)間長(zhǎng)短，那些工作時(shí)間雖短，價(jià)值貢獻(xiàn)卻很大的員工的忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)高于服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)卻庸庸碌碌混日子的老資格人。對(duì)企業(yè)而言，員工合理流動(dòng)是必要的，但是過高的流動(dòng)則是忠誠(chéng)度低的表現(xiàn)，反映出公司管理出現(xiàn)了某些問題。從內(nèi)部公平看，同等時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)造價(jià)值多而分配價(jià)值少的人更加忠誠(chéng)，反之，創(chuàng)造價(jià)值少而分配價(jià)值多的人表面上忠誠(chéng)且服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，實(shí)際上忠誠(chéng)度很低，他在剝削其他人為企業(yè)的創(chuàng)造的財(cái)富。

　　常年就職于一家大體強(qiáng)大的公司已經(jīng)不再是成功生活的標(biāo)志，人們更多需要的是經(jīng)濟(jì)保障而不是工作保障，現(xiàn)在人們可以擁有更多方式獲得經(jīng)濟(jì)上的保障，尤其是高科技和知識(shí)服務(wù)工作環(huán)境下的員工，他們所忠實(shí)的是一個(gè)行業(yè)，一門專業(yè)技術(shù)，或者一個(gè)崗位職能，而非特定的某家企業(yè)。也就是職業(yè)忠誠(chéng)替代了企業(yè)忠誠(chéng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)范圍看，他們開始更加傾向于追求個(gè)人職業(yè)價(jià)值最大化。

　　當(dāng)然，忠于職業(yè)并非意味著要完全拋棄企業(yè)忠誠(chéng)。對(duì)人才來講，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)自身價(jià)值，了解企業(yè)需要，實(shí)現(xiàn)從盲目的、基于短期利益的流動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘�、基于長(zhǎng)期發(fā)展的流動(dòng)。應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價(jià)等現(xiàn)象，都是人才對(duì)自身價(jià)值缺少理性認(rèn)識(shí)、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加大，實(shí)際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在流動(dòng)中，個(gè)人也要付出巨大的直接成本和機(jī)會(huì)成本，包括組織資本和環(huán)境資本等。對(duì)工作與組織環(huán)境的適應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)的積累不能一蹴而就，過于頻繁的流動(dòng)也不利于個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展。對(duì)人才來講，跳槽是僅僅是抬高價(jià)格的一種手段，在工作中培養(yǎng)核心專長(zhǎng)與能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使自身價(jià)值持續(xù)增值才是根本。

　　同時(shí)，我們要看到，在北京、上海這樣的大都市，頻繁流動(dòng)的員工多是外地來的移民，數(shù)量很大，工作和生活質(zhì)量都需改進(jìn)，尤其是嚴(yán)重缺乏歸屬感和工作穩(wěn)定感，頻繁跳槽也確實(shí)是無奈之舉，不少企業(yè)做得太缺乏人性化了，忠誠(chéng)危機(jī)在所難免。本來，這些因素對(duì)企業(yè)有利，只要稍微做得好一點(diǎn)，員工就容易延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間，包括薪酬、福利或者企業(yè)文化建設(shè)等方面，這也是員工忠誠(chéng)的動(dòng)力源泉。

　　鑒于以上對(duì)員工忠誠(chéng)危機(jī)的問題分析，部分問題是企業(yè)不可避免的、不可影響的，但是還有部分是企業(yè)方可以改進(jìn)的，鑒于中國(guó)企業(yè)實(shí)踐，預(yù)先提出如下三點(diǎn)初步建議：

　　1）保護(hù)企業(yè)的角度看，雙方應(yīng)該簽訂知識(shí)保密協(xié)議，特別是要強(qiáng)調(diào)補(bǔ)充競(jìng)業(yè)避止條款，防止員工 流動(dòng)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)不利的行為，也是對(duì)員工的離職補(bǔ)償?shù)氖侄沃�一�?/P>

　　2）雙方均守法誠(chéng)信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，完全依靠法律、法規(guī)、企業(yè)制度去約束、監(jiān)督控制任何一方都是有限的，也是成本極高的，當(dāng)然，并不意味著它們是沒有價(jià)值的。

　　3）互相認(rèn)可、互相認(rèn)同是基礎(chǔ)，但是，規(guī)則必須預(yù)先商定。尤其是骨干管理者和技術(shù)尖子，在加盟或考核期初，與企業(yè)洽談職責(zé)分工與薪酬分配時(shí)，宜“先小人后君子”，努力使各項(xiàng)規(guī)則透明、直白、無歧義，這是謀求共同發(fā)展的基礎(chǔ)，無論結(jié)果如何，大家都能夠坦誠(chéng)接受。企業(yè)方不可以將所有者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給打工者員工，用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)替代就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是不恰當(dāng)?shù)摹?/P>

　　另外，在內(nèi)部管理上，企業(yè)方可以控制或影響的部分建議如下：

　　1）建體系：在保證基本運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，要抓緊時(shí)間建立人力資源管理體系和基礎(chǔ)管理體系，逐步健全組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障體系、重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度等。

　　2）抓重點(diǎn)：企業(yè)永遠(yuǎn)有問題，如何解決要看是否關(guān)鍵、嚴(yán)重性、危害性如何。要抓住突出的重點(diǎn)問題，解決緊急又重要的人力資源管理問題。如解決關(guān)鍵崗位的長(zhǎng)期回報(bào)與短期回報(bào)的平衡，高速流動(dòng)人員的當(dāng)期收益與長(zhǎng)期收益的關(guān)系，切實(shí)優(yōu)先提高關(guān)鍵人員的滿意度，強(qiáng)化忠誠(chéng)度，延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間。

　　3）重實(shí)效：對(duì)中小企業(yè)而言，解決方案務(wù)必要確保可操作、漸進(jìn)式改進(jìn)，委托咨詢公司尤其要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，只能基于現(xiàn)有的人與制度現(xiàn)狀，采取一些迂回的方式前行，這就是企業(yè)管理中的所謂 “路徑依賴”。當(dāng)然，在不斷改進(jìn)管理的同時(shí)，企業(yè)還是要保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有這樣，管理所產(chǎn)生的效率，才能在遞延之后作用于提升企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)效益，管理變革也才能夠得以持續(xù)地進(jìn)行下去，切實(shí)改進(jìn)員工滿意度，化解忠誠(chéng)度危機(jī)。（作者：吉姆·科林  來源：中國(guó)管理加油站）